第八章 激励 （掌握理论和应用）

　　第一节 激励的概念

　　员工的能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。

　　第二节 激励的理论（前10个）

　　一、需要层次理论

　　马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型：（递进）

　　① 生理需要

　　② 安全需要

　　③ 归属和爱的需要

　　④ 尊严的需要

　　⑤ 自我实现的需要

　　这种需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要。

　　二、X理论和Y理论

　　麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论：X理论和Y理论。

　　X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足，不负责任，没有志向，在允许的条件下会消极怠工，所以必须强迫他们工作。

　　Y理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。

　　X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位。

　　Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人的能力和才华的工作。

　　三、鼓励-保健理论

　　赫兹伯格区分出了激励因子和保健因子。

　　四、ERG理论

　　奥德弗尔提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：（同时存在）

　　① 生存需要

　　② 关系需要

　　③ 成长需要

　　“挫折-退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。

　　五、三重需要理论

　　麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：

　　① 成就需要

　　② 权力需要

　　③ 亲和需要

　　六、认知评价理论

　　① 内在激励因素

　　② 外在激励因素

　　认知评价理论认为，过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。

　　七、目标设置理论

　　洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。

　　八、强化理论

　　九、公平理论

　　公平的评判有许多因素和角度：

　　① 纵向比较：包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。

　　② 横向比较：包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。

　　十、期望理论

　　弗罗姆

　　动机激励水平=期望（效果的可能性）X效价（效果的价值）

　　十一、能力和机遇

　　第三节 激励理论的应用

　　一、目标管理

　　目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。

　　目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。

　　二、行为矫正

　　行为矫正：又称组织行为矫正，是强化理论在管理实践中的应用。

　　三、参与管理

　　参与管理与X理论和Y理论、激励-保健理论和ERG理论等激励理论都有关系。

　　参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。

　　四、绩效薪酬制

　　绩效薪酬制同期望理论关系比较密切。

　　常见的绩效薪酬制的形式有：记件工资、工作奖金、利润分成、利润分红。

　　五、弹性福利制（理论基础：期望理论、ERG理论、双因素理论）

　　弹性福利制：是指允许员工在各种可能的福利方案中选择自己所更需要的。

　　六、双轨薪酬制（违背了公平理论）

　　双轨薪酬制的精神是：对同样内容的工作，新员工的薪水永远低于老员工。

　　双轨薪酬制有两种形式：

　　① 把薪水暂时定在较低的水平，然后缓慢提升，直至更高薪水。一般来说，这需要三到十年的时间。

　　② 让年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。

　　七、弹性工作制

　　弹性工作制：是指在工作时间长度固定的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。

　　弹性工作制的形式：

　　① 缩短每周工作天数

　　② 弹性工作时间

　　符合ERG理论

　　八、工作设计（八、九的理论基础都是三重需要层次理论）

　　工作设计：是指将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。通过这一设计，使员工对工作内涵和程序有新的认识，提高对工作的认同。

　　九、科学管理

　　十、工作轮换（十、十一、十二的理论基础是ERG理论）

　　工作轮换：是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。

　　十一、工作扩大化

　　工作扩大化：是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。

　　十二、工作丰富化

　　工作丰富化：是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，参与工作的规则制订、执行、评估，使员工有更大的自由度和自主权。

　　第四节 激励因素的分类

　　1、工作条件和环境

　　2、工作本身的特性

　　3、组织的特性

　　4、员工实现价值和发展潜能的需要

　　5、物质待遇

　　6、领导特性

　　7、团队特性

　　8、员工生活

　　9、规章制度

　　10、员工的心理感受

　　第五节 激励的模型

　　理论的选取：

　　1、认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。只适用于那些外在奖酬对员工工作动机比较重要，而工作本身又有一定内在激励作用的工作。

　　2、目标管理理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确的、可测量的目标和要求。

　　3、行为矫正的方法对于家电组装、文字录入等工作可能比较适合。

　　4、不适合军队等需要决策迅速、行动一致的团体。

　　5、强化理论只注重个体行为的效果。

　　在特定的情景下采用哪种或哪几种激励理论才能产生更大的效果，需要考虑组织、团队和个人的三个负面情况。

　　第六节 激励的实施

　　激励实施的步骤（7个流程）：[简]

　　1、选择适合的激励理论

　　2、激励因素的选择

　　3、对各因素的资源配置的设计

　　4、各设计方案的汇总、整和

　　5、实施激励和监控

　　6、效果评估

　　7、反馈和调整