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06年4月人力资源管理串讲资料(9)

2006-12-29 10:41   【 】【我要纠错

  第八章 激励 (掌握理论和应用)

  第一节 激励的概念

  员工的能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。

  第二节 激励的理论(前10个)

  一、需要层次理论

  马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型:(递进)

  ① 生理需要

  ② 安全需要

  ③ 归属和爱的需要

  ④ 尊严的需要

  ⑤ 自我实现的需要

  这种需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后,个体才会追求高层次的需要。

  二、X理论和Y理论

  麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论:X理论和Y理论。

  X理论认为人是经济人,人天生是懒惰的,生活的目的就是追求物质方面的满足,不负责任,没有志向,在允许的条件下会消极怠工,所以必须强迫他们工作。

  Y理论认为人是自我实现的人,工作是人们的一种需要,员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制,能主动承担责任,具有创造精神。

  X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位。

  Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力,能够体现个人的能力和才华的工作。

  三、鼓励-保健理论

  赫兹伯格区分出了激励因子和保健因子。

  四、ERG理论

  奥德弗尔提出了ERG理论,认为人有三种核心需要:(同时存在)

  ① 生存需要

  ② 关系需要

  ③ 成长需要

  “挫折-退化”理论,认为如果较高层次需要不能得到满足的话,对满足较低层次需要的欲望就会加强。

  五、三重需要理论

  麦克里兰提出了三重需要理论,认为人有三种重要的需要:

  ① 成就需要

  ② 权力需要

  ③ 亲和需要

  六、认知评价理论

  ① 内在激励因素

  ② 外在激励因素

  认知评价理论认为,过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。

  七、目标设置理论

  洛克提出了目标设置理论,认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。

  八、强化理论

  九、公平理论

  公平的评判有许多因素和角度:

  ① 纵向比较:包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较,也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。

  ② 横向比较:包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较,也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。

  十、期望理论

  弗罗姆

  动机激励水平=期望(效果的可能性)X效价(效果的价值)

  十一、能力和机遇

  第三节 激励理论的应用

  一、目标管理

  目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。

  目标管理有四个要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。

  二、行为矫正

  行为矫正:又称组织行为矫正,是强化理论在管理实践中的应用。

  三、参与管理

  参与管理与X理论和Y理论、激励-保健理论和ERG理论等激励理论都有关系。

  参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。

  四、绩效薪酬制

  绩效薪酬制同期望理论关系比较密切。

  常见的绩效薪酬制的形式有:记件工资、工作奖金、利润分成、利润分红。

  五、弹性福利制(理论基础:期望理论、ERG理论、双因素理论)

  弹性福利制:是指允许员工在各种可能的福利方案中选择自己所最需要的。

  六、双轨薪酬制(违背了公平理论)

  双轨薪酬制的精神是:对同样内容的工作,新员工的薪水永远低于老员工。

  双轨薪酬制有两种形式:

  ① 把薪水暂时定在较低的水平,然后缓慢提升,直至最高薪水。一般来说,这需要三到十年的时间。

  ② 让年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。

  七、弹性工作制

  弹性工作制:是指在工作时间长度固定的前提下,灵活地选择工作的具体时间方式。

  弹性工作制的形式:

  ① 缩短每周工作天数

  ② 弹性工作时间

  符合ERG理论

  八、工作设计(八、九的理论基础都是三重需要层次理论)

  工作设计:是指将任务组合构成一套完整的工作方案,也就是确定工作的内容和流程安排。通过这一设计,使员工对工作内涵和程序有新的认识,提高对工作的认同。

  九、科学管理

  十、工作轮换(十、十一、十二的理论基础是ERG理论)

  工作轮换:是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换,以减少工作的枯燥单调感。

  十一、工作扩大化

  工作扩大化:是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性,使工作多样化,但工作的难度和复杂程度并不增加。

  十二、工作丰富化

  工作丰富化:是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作,参与工作的规则制订、执行、评估,使员工有更大的自由度和自主权。

  第四节 激励因素的分类

  1、工作条件和环境

  2、工作本身的特性

  3、组织的特性

  4、员工实现价值和发展潜能的需要

  5、物质待遇

  6、领导特性

  7、团队特性

  8、员工生活

  9、规章制度

  10、员工的心理感受

  第五节 激励的模型

  理论的选取:

  1、认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用,反对将酬劳与绩效完全挂钩。只适用于那些外在奖酬对员工工作动机比较重要,而工作本身又有一定内在激励作用的工作。

  2、目标管理理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确的、可测量的目标和要求。

  3、行为矫正的方法对于家电组装、文字录入等工作可能比较适合。

  4、不适合军队等需要决策迅速、行动一致的团体。

  5、强化理论只注重个体行为的效果。

  在特定的情景下采用哪种或哪几种激励理论才能产生更大的效果,需要考虑组织、团队和个人的三个负面情况。

  第六节 激励的实施

  激励实施的步骤(7个流程):[简]

  1、选择适合的激励理论

  2、激励因素的选择

  3、对各因素的资源配置的设计

  4、各设计方案的汇总、整和

  5、实施激励和监控

  6、效果评估

  7、反馈和调整

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