第六章：组织行为

　　第一节：组织的概念与组织理论

　　1、组织的分类：

　　（1）根据组织的目标，以及成员的收益可划分以下四种：①互利组织；②商业组织；③服务组织；④公益组织。

　　（2）根据组织正式和非正式情况划分为：①正式组织；②非正式组织。

　　（3）按组织的社会功能划分为：①生产组织；②政治组织；③整合组织；④模型维持组织。

　　（4）根据个人和组织的关系划分：

　　运用权力和权威的程度划分：①功利性组织；②强制性组织；③规范型组织。

　　以个人参与组织的程度划分：①疏远型组织；②精打细算型组织；③道德上的组织。

　　2、梅奥等人在霍桑试验的基础上提出了‘人际关系理论’主要观点：

　　（1）工人不是经济人，而是社会人。人不仅有经济需要，还有社会需求。

　　（2）组织中的非正式组织有自己特殊的情感、规模和倾向，这会影响个体的行为。

　　（3）个体的工作效率的提高主要取决于个体的态度以及组织内部的人际关系。

　　（4）提倡民主管理、新型领导、通过倾听、沟通、个体参与等方式提高管理效率。

　　3、当代组织行为学的理论分为系统理论和权变理论。

　　4、组织行为是指组织中个体成员的行为、群体的行为、组织部门的行为和组织整体的行为。

　　5、根据水平不同，组织行为可以分为微观组织行为和宏观组织行为。

　　6、组织行为学的特点：①多层次思维方式；②多交叉学科；③人本主义倾向；④绩效导向。

　　第二节：组织设计

　　1、组织结构指企业内部各要素排列顺序、空间位置、集散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它决定工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是执行管理任务的基本体质，是实施企业战略的组织保障，也是决定组织效率的首要因素。

　　2、组织结构的功能意义：

　　（1）组织结构是对工作任务进行分工、分组和协调合作。

　　（2）组织结构建立秩序和权力框架，是组织各部分之间关系的一种模式。

　　（3）它是由组织的目标和任务以及环境所决定的。

　　（4）组织结构在一定程度上决定组织的管理方式。

　　3、组织设计是通过合理配置和科学协调责、权、利三者关系以维持组织运行的有序性与有效性，对责任进行评估和选择，对组织的结构以及活动进行构思、规划和确定，以实现组织目标的过程。组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。

　　4、组织设计的基本原则：①统一指挥原则；②分工协作原则；③权责一致原则；④目标原则。

　　5、组织的核心理念也称为使命、组织宗旨。它描述组织的愿景、共享的价值观、信念及组织存在的原因，对组织具有强有力的影响力。核心理念清晰的界定组织在其环境中所从事活动的领域，它为目标的设定指明方向，起着向公众和员工传输"组织的本质特征"的作用。

　　6、组织设计的程序：①确定组织目标；②确定业务内容；③确定组织结构；④配备职务人员；⑤规定职责权限；⑥联成一体。

　　7、组织结构的类型：①直线型结构；②职能型组织；③直线职能型组织；④事业部组织结构；⑤混合制组织结构；⑥矩阵制组织结构；⑦虚拟组织。

　　第三节：工作设计

　　1、工作设计是指为了有效地达到组织目标，合理有效的处理人与工作的关系而并采取的与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

　　2、工作内容是工作设计的重点，主要包括工作的广度、深度、工作完整性、工作自主性和工作的反馈五个方面。

　　3、工作设计的意义：

　　①能够减少单调或重复性工作的不良效应。

　　②有利于组织建立完整的工作系统或流程。

　　③为充分发挥组织成员的积极性和创造性提供条件。

　　4、工作设计的原则工作设计的指导原则：①从实践出发；②注重营造本组织的文化氛围；③综合运用、不断创新。

　　工作设计实践的原则：①岗位与岗位之间的匹配；②人与岗位之间的匹配；③人与人之间的匹配；④岗位与薪酬之间的匹配；⑤以能为本是工作设计的更高理念。

　　5、工作设计的方法：

　　哈克曼和奥德海姆提出的工作特征模型是现在确定工作特性和理解这些特性与员工激励、员工绩效、员工满意度之间关系的更重要的理论。根据工作特征模型，任何工作都可以以下五种客观工作特征的维度来描述：①技能的多样性；②工作的完整性；③任务的重要性；④主动性；⑤反馈性。

　　工作丰富化的核心是激励的工作特征模型，在操作层面上主要有以下三种方法：①工作轮换；②工作扩大化；③工作丰富化。工作扩大化指横向工作扩展，或工作范围的扩大。工作轮换及丰富化《激励》一章有。

　　第四节：工作压力

　　1、工作压力，也称为工作紧张或工作应激。工作压力是一个多维度的概念，包括生理的、心理的、行为的三种水平，反映工作者与工作中有关因素交互作用的时候，生理心理状况被迫偏离常态的情况。

　　2、压力源包括：①与工作本身相关的因素；②与个人在组织中的角色相关的因素；③社会性因素；④与环境相关的因素；⑤与个体自身相关的因素。

　　3、压力与工作要求高低成正比，与控制能力成反比。可分四种格局：①高要求，低控制--压力更大；②低要求，高控制--压力更小；③低要求，低控制④高要求，高控制--满意度更大。

　　4、工作倦怠指由于长期压力导致情绪衰竭、缺乏人情味、低成就感的心理状态，可以从三个维度来加以定义，即情绪衰竭、缺乏人情味、个人成就感降低。

　　5、压力的管理可以分为两个方面：压力应对和压力干预，其中压力应对是个体层面的，而压力干预是组织层面的。

　　6、个体压力应对：①调整自己的心态；②合理宣泄、释放压抑而保持心理平衡；③确立适当的个人发展计划；④培养自己的抗压和心理承受能力；⑤积极参加有意义的文体活动；⑥掌握自我放松的心理调试技术。

　　7、组织压力干预：①角色压力干预；②认知行为干预；③放松练习；④健康项目；⑤工作调整；⑥管理层的领导。

　　第五节：组织文化

　　1、组织文化是一个有许多不同内容组成的有丰富内涵的概念，它包括假设、信仰、价值观、传统、传说、仪式和规范等。简单来说讲组织文化就是指组织成员所共有的认识、行为和符号系统。

　　2、组织文化的作用：

　　内部作用：①达成共识；②规范行为；③凝聚人心。

　　外部作用：①协调外部关系；②获得外部支持；③获得外部声誉。

　　3、组织文化的结构：霍夫斯特德提出了组织文化的四层次模型，他认为从外向内，组织文化包括符号系统、英雄人物、礼仪活动、价值观四个层次；沙因提出了组织文化的三层次模型，他认为从外向里，组织文化包括可观察到的人造物、公开认同的价值观、潜在的基本假设。

　　4、组织文化的内容：①价值观；②组织精神；③组织道德；④团体意识；⑤组织形象；⑥组织制度。

　　5、组织文化的功能：

　　组织文化的积极作用：①激励功能；②凝聚功能；③导向功能；④规范功能；⑤协调功能；⑥稳定功能。

　　组织文化的消极作用：①组织变革的阻碍；②兼并和收购的障碍；③多元化的阻碍。

　　6、组织文化建设可分4个步骤：分析现有的组织文化、创建组织文化、维持组织文化、变革组织文化。

　　第六节：组织环境

　　1、组织环境的特性：客观性、系统性、动态性、复杂性。

　　2、组织内部环境有以下要素组成：组织任务、组织视野、组织价值观。组织任务是组织生存的主要原因，组织视野表明了组织在今后想要涉足的领域，核心价值观是组织所要遵循的更基本的原则。