南京大学编 （高纲号 0195）

　　Ⅰ 课程性质

　　《管理学原理》是经济管理类专业的基础课。与《市场营销》或《生产管理》不同，它不研究宏观或微观经济组织中某个专门的经济问题的管理活动如何组织，而是介绍一般社会经济组织的一般管理活动如何展开。通过本课程的学习，要求考生能够掌握管理学的基本概念、基本原理和基本方法，从而拥有学习管理专业其它课程的基本知识和工具。

　　Ⅱ 课程内容

　　管理原理的介绍可以从不同角度进行，比如，根据管理工作中要遵循的一般原则，分别研究系统原理、效益原理、权责对等原理、统一指挥原理等，或者根据管理工作涉及的不同领域，分别介绍业务管理、财务管理以及人事管理的基本原理。本书未作这样的选择，而是根据过程学派的观点，把管理视作计划、组织、领导以及控制的循环过程，从如何组织这个过程中每个阶段的工作的角度，去分析、介绍了管理学的基本概念、基本原理和基本方法。当然，在研究这些具体的管理工作如何展开之前，还必须对管理的一般概念以及管理思想的历史发展有一定的认识，据此，我们把管理原理分成“导论”、“计划”、“组织”、“领导”以及“控制”等五篇。下面对这五篇的基本内容和学习重点一一介绍。

　　（一）导论篇

　　本篇分析了管理学的研究对象、介绍了管理活动的基本内容以及从事这些工作的基本原则方法，回顾了管理思想的历史演变以及现代管理理论的基本特点。

　　1.管理学的研究对象

　　管理学是研究如何合理地组织和协调人类活动，以提高稀缺资源的利用效率、增进人类福利的科学。广义而言，任何人类活动都需要统筹安排和协调整理，不过现代管理学的研究对象主要是人类有组织的集体活动，而非单个个人分别独自进行的活动的管理。

　　组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。根据组织目标的不同，可以将组织划分为不同类型，如政治组织、经济组织、教育组织、军事组织等。任何组织都包括了组织成员、组织目标、组织活动、组织资源以及组织环境等不同要素。管理是对组织的不同要素内部的以及要素之间相互关系的整合。

　　经济活动是人类有组织的集体活动的主要内容。在现代社会，经济活动主要是以企业为单位进行的。企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品的生产和交接的社会经济单位。企业的任务是在满足社会需要的同时获取利润，前者是由企业的社会组织的属性所决定的，后者是由企业的商品生产者的属性所决定的。显然这两者不是相互割裂的，而是互为条件、互相补充的。企业是通过提供某种产品或服务来满足社会需要并获取利润的。为此，企业必须筹集产品生产所需的各种资源，对这些资源利用一定的方法和手段进行加工转换，然后通过市场销售将加工得到的产品转移到用户手中。

　　2.管理的特征

　　管理是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行的计划、组织、领导以及控制的过程。这个定义表明：管理的任务是有效地实现组织的目标；管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来进行专门活动的管理者；管理的客体是组织活动及其参与要素；管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程。

　　3.管理的内容

　　管理活动的内容可以从纵、横两个不同的角度去考察和分析。

　　横向分析是从管理涉及的方面角度去研究。组织活动内容不同，组织的性质有别，但一般来说，对组织活动的管理通常要涉及到业务、财务以及人事等三个方面。业务管理是组织管理活动的主要内容，包括业务内容选择、业务活动的条件管理、业务过程管理以及业务成果管理。人事管理是根据业务活动的要求，选聘合格的组织成员，为其分配适当的工作，并在使用他们的同时，组织适当的培训，以提高其能力的素质。财务管理是为保证组织业务活动的进行筹集必要数量的资金，并监督和控制资金的运用，以提高资金的利用效果。

　　纵向分析是从过程的角度考察管理活动的内容。不论是对社会组织的一般管理，还是对组织活动的某个方面的具体管理，它都是一个包括了计划、组织、领导以及控制等项工作的过程。本书对管理原理的研究便是根据这种认识而展开的。

　　4.管理的原则

　　管理原则是管理者在管理实践中必须依循的基本规则，如效益原则、人本原则，适度原则。效益原则是指在保证组织目标实现的同时，充分利用组织活动中的每一种资源，以尽可能地降低目标活动中的各种消耗。人本原则是指管理必须以人为中心，也就是说，既要实行民主管理，组织被管理者参与管理，也要通过管理来充分实现人的价值、促进人的发展。适度原则是指要对专业化与多角化、集权与分权等相互矛盾的管理选择进行适度的组合。

　　5.系统论的观点及其启示

　　系统论是研究系统特征及其运行规律的理论。系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。根据系统的形成方式、系统与外界的关系以及系统的状态是否发生变化，可将系统分成人造系统与自然系统、开放系统与封闭系统、动态系统与静态系统。整体性、相关性、有序性以及与外部环境的相互适应性是人造、开放、动态系统的基本特征。根据这些特征，在对社会经济系统的活动进行管理时，管理者必须具有整体观点、层次观点以及开发观点。

　　6.中国古代管理思想史库中的几个主要观点

　　管理科学是在总结和承继东西方管理思想遗产的基础上不断发展的。中国有着数千年的文明史，在浩如烟海的文史资料中蕴藏着非常丰富的管理思想。中国古代管理思想史库中的主要观点有：

　　①顺道。指管理要顺应客观规律。为此，管理者必须：第一，辩道，即辩识客观规律；第二，顺道，即根据客观规律的要求来组织管理活动。

　　②重人。包括两个方面：一是重人心向背，二是重人才归离。治理国家，兴办事业，得人是第一位的，所以我国历来讲得人之道，用人之道。

　　③求和。强调的是人际关系融洽、和谐。求和的关键是当政者。当政者必须严于律已、严禁宗派，公正无私，团结人多数人，即：不仅要团结顺从自己的人，也要善于团结与自己意见相佐的人。

　　④法治。法律是由国家制定或认可的体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和。法治就是根据法律、而非君王或个人的好恶来调整社会、政治、经济关系，组织社会经济活动。

　　⑤守信。信誉是国家和企业的生命。主政者必须努力取信于民。

　　⑥预谋。“凡事豫则立，不豫则废”。为预谋必须先预测，谋画出方案，并落实到人力物力的预备。

　　7.西方工厂制度早期的管理思想

　　西方工厂制度初期对管理活动进行思考，并留下了管理思想的主要是一些工厂管理人员和经济学家。

　　①罗伯特·欧文欧文是19世纪初最有成就的实业家之一，并在其工厂管理的实践中最早播下了人事管理的种子。他认为，人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品道。为了证明这个观点的正确，欧文在自己的工厂里进行了一系列劳动管理的改革。

　　②亚当·斯密斯密是英国古典政治经济学的主要代表人物之一。他在代表作《国富论》中不仅阐述了劳动价值理论，而且详细分析了劳动分工带来的好处。他认为，分工可以提高劳动者的熟练程度、从而可以提高工作效率；可以避免工作转换导致的时间损失；可以促进生产手段的改革和创新。

　　③查理·巴贝奇巴贝奇主要是一个数学家。在管理思想上，他主要继续了斯密关于劳动分工的研究，认为分工不仅可以提高工作效率，而且可以带来减少工资支付的好处。此外，他还认为工作与企业有共同的利益，主张实行分红制度，使工作在劳动效率提高以及合理化建议带来的经营改善中获得一份利益。

　　8.泰罗的科学管理原理

　　根据自己在工厂实践中的观察，泰罗认为要缓和紧张的劳资关系，必须提高劳动生产率。针对工人劳动生产率低下的原因，泰罗强调，要实行科学管理，必须做好三个方面的工作。

　　第一，要改进作业组织，使作业方法作业时间、作业环境、作业条件标准化，是根据作业的要求来挑选的培训工人；

　　第二，要改进分配方法，实行差别计件工资制，以刺激工人为了自身的经济利益而自觉地提供更多的劳动；

　　第三，要改进生产组织，加强企业管理，包括设置专门的计划部门，实行职能工专制，进行例外管理，以提高管理劳动的效率。

　　9.法约尔对管理理论形成和发展的贡献

　　法约尔研究了一般组织的一般管理问题，他的管理思想主要发表在《工业管理和一般管理》（1916年）一书中，他对管理论形成和发展的贡献主要表现在以下三个方面：

　　第一，他研究了“经营”和“管理”的区别，指出这是两个不同的概念，认为管理只是经营的一部分，除管理外，经营还包括技术、商业、财务、安全以及会计第一条列职能；

　　第二，他研究了管理的基本原则，指出任何组织的活动都存在共同的管理问题，因此人们在管理实践中必须要遵循一系列一致的原则，认为管理的原则包括“劳动分工”、“权责对等”、“统一指挥”、“统一领导”等12个方面的内容；

　　第三，他研究了一般组织的一般管理活动的内容，认为管理是一个过程，包括了计划、组织、指挥、协调以及控制等五个方面的要素。

　　10.韦伯的组织理论

　　韦伯主要是一个学者，其研究领域涉足法律、宗教、政治、权力、组织等多个方面。他在管理思想史上的贡献主要是提出了科层组织理论和分析了不同的权力类型。韦伯指出，科层组织是一种通过公职或职位，而非通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。他认为，作为统治社会或管理某个组织的基础，权力可分为三种类型；建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上的“传统型权力”；建立在对某个英雄人物的个人崇拜之上的“个人魅力型权力”；基于对标准规则模式的“合法化”的信念，或基于对那些按照标准规则被提升到指挥地位者的权力的信念的“法理型”权力。

　　11.霍桑试验与行为科学的产生

　　在二十年代中期进行的霍桑试验的基础上，工业心理学家梅等人发展形成了工业人际关系学说。这个学说认为：职工是社会人，不仅有经济要求，而且有社会和心理的需要；企业中存在非正式组织，它与正式组织是相互依存的，并通过影响正式组织成员的工作态度来影响组织活动的效率及其目标的达成。

　　随着工业人际关系研究的深入，行为科学逐渐产生了。它是利用多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用、调动人的积极性的目的。由于任何人的行为都是在一定的组织和群体内、在一定主管人员的领导和控制下表现的，因此它不仅与个体的行为基础有关，还要受到群体环境和管理人员领导方式的影响，所以行为科学不仅涉及个体行为的研究，还发展了群体行为以及领导行为的研究。

　　12.巴纳德的社会系统理论

　　巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识地协调其活动和效力的系统。作为正式组织的协作系统，不论其规律大小或级别高低，都包含了三个基本要素，即：协作的意思，共同的目标和成员间的信息沟通。在协作系统中，经理人员的职能主要有三项：①建立和维持一个信息沟通系统；②从不同的组织成员　那里获得必要的服务；③规定并阐释组织的共同目标。

　　13.西蒙的决策理论

　　以西蒙为代表的决策理论认为：

　　①管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；

　　②决策并非是一些不同的间断的瞬间行动，而是一个由一系列相互联系的工作构成的过程；

　　③由于认识能力和时间、经费及情况来源的限制，决策者常常只能满足于“足够好的”或“令人满足的”决策；

　　④根据出现的频率不同，可将决策分成程序化决策和非程序化决策。

　　14.经验主义学派与权变理论的主要观点

　　经验主义学派认为，管理科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授，杜拉克（又译德鲁克）是这个学派的主要代表。

　　权变学派同经验学派既有联系，又有区别。经验主义学派试图通过对个别企业管理实例和经验的研究，在比较分析的基础上，概括出若干一般原则，而权变理论则希望通过观察和分析大量的事例，找出管理的思想、技术和方法与环境各种因素间的相互关系，把众多的管理情况归纳为几种基本类型，并为每个类型找出一种模型。根据权变学派的观点，管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化。

　　15.管理科学学派

　　这个学派认为，管理就是规定和运用数学模型与程序的系统，就是通过对企业的生产、采购、人事、财务、库存等职能间相互关系的分析，然后用数学符号和公式来表示计划、组织、控制等合乎逻辑的程序，求出最优解，以到达企业的目标。

　　16.管理发展的新趋势

　　80年代以来，由于科学技术的迅猛发展，由于劳动性质以及人们对工作意义认识的改变，由于国际经济逐步走向一体化，管理的理论研究和实践发生了重要变化，出现了一些新的趋势，主要表现在：

　　①从强调管理的科学性转向重视管理的艺术面；

　　②从重视硬件管理到重视软件管理；

　　③从把人视作手段到开始把人当作目的；

　　④从强调个人间的竞争转向重视组织成员间的协作；

　　⑤从偏向集权到倾向分权；

　　⑥从强调理性到重视协作；

　　⑦从注重外延式管理转向内涵式管理。

　　（二）计划篇

　　计划是对未来活动的预先筹划。人们从事一项活动之前，首先要制定计划，这是进行管理的前提。管理的计划职能包括了进行环境研究、选择活动方案以及制定详细的行动计划等一系列的工作。

　　1.环境研究及其意义

　　环境研究就是要通过分析组织活动的内外影响因素，揭示活动条件的变化规律，预测其未来变化，为活动方向与内容的选择与调整提供依据。环境研究的内容包括外部环境研究和内部环境研究。

　　外部环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然因此而对组织的活动起制约作用。外部环境研究的目的是发现环境在变化中对组织生存和发展可以提供的有利机会以及可能造成的不利威胁。

　　内部环境包括组织内部的物质环境和文化环境。内部环境研究的目的上研究组织在资源拥有和利用上的优势或劣势，分析组织文化的特点以及对组织活动的影响。

　　通过内外环境研究，可以提高组织决策的正确性、及时性和稳定性。

　　2.组织外部的一般环境

　　外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均须面对的环境，其内容庞杂，大致可归纳为政治、社会、经济、技术以及自然等五个方面。政治环境，需要研究政府的方针、政策以及影响方针政策的社会制度、执政党性质因素；社会文化环境包括一个因素或地区的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等；经济环境包括客观（人口数量及增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况等）和微观（消费者的收入水平，消费或储蓄倾向、就业程度等）两个方面；技术环境需要研究社会技术进步的方向和速度、了解国家对技术开发的投资和支持重点等内容；自然环境则与地理位置、气候条件以及资源状况等因素有关。

　　3.影响行业竞争的五种力量

　　作为经济组织的企业是在一定行业中从事经营活动的。行业竞争结构和竞争强度直接影响着企业的经营。美国学者波特认为，行业竞争结构和强度是五种力量相互作用的结果。这五种力量是：

　　①现有企业间的竞争。主要受到资产的专用性、退出成本的高低、政府和社会的限制等因素的影响。需要研究竞争对手的竞争实力及其市场和产品发展动向；

　　②潜在竞争对手的进入。主要受到规模经济、产品差别，在位的优势等因素的影响；

　　③替代品的威胁。主要分析那些生产具有相同功能的产品的企业对本企业经营的影响。

　　④用户的价格法则能力。这种能力影响企业的获利水平，主要受到用户购买量的大小、企业产品的性质、用户向一体化的可能性、企业产品在用户产品形成中的重要性等因素的影响；

　　⑤供应商的讨价还价能力。其影响性质与④相同，主要由是否存在其他货源、供应商所处行业的集中程度、寻找替代品的可能性以及企业向一体化的可能性等因素决定。

　　4.组织文化的构成及其功能

　　组织文化是影响或决定组织及其成员行为倾向和行为方式的价值观念和行为准则的总和，它是随着组织的存在和发展而逐渐形成的。

　　关于组织文化的构成要素，不同的学者有不同的认识。有人认为，组织文化包含了不同的层次，由组织的器构文化、制度文化以及观念文化。也有人认为，组织文化是渗透在组织中的一切活的东西的总和，由精神文化、物质文化、管理文化以及形象文化等四个亚文化构成。美国学者肯尼迪和迪尔则认为组织文化包括了价值观、英雄人物、礼仪和庆典以及文化网络等四个要素。

　　利用组织文化引导组织成员的行为是一种“软”管理方式。组织文化的软管理功能主要表现在优化、激励和约束组织成员的行为三个方面。

　　5.环境研究

　　环境研究是一系列工作的综合，主要包括确定课题、提出假设、收集资料、资料处理、环境预测以及提出报告等六个阶段的工作。其中的收集资料为目的的环境调查以及利用调查资料所进行的环境预测是重点内容。

　　6.环境调查的组织

　　环境调查是利用科学的方法，有目的、有系统地收集能够反映与组织活动有关的环境在时间上的变化状况和空间上的分布状况的信息。为此，应拟定合理的调查表，选择恰当的调查对象，采用适当的调查方法。

　　设计合理的调查表，要求选择恰当的问题类型、考虑到被调查者回答问题的可行性，注意问题的准确性、客观性以及排列的顺序性。

　　选择恰当的调查对象，首先要确定是全面调查还是抽样调查。在抽样调查的情况下，要确定合理的样本容量，并尽量保证被选样本具有代表性。为此，要采用恰当的抽样方式。抽样方法分随机抽样与非随机抽样两种。其中随机抽样中又有分层随机抽样与分群随机抽样之别。

　　现场调查则可采用询问法、观察法和试验法等三种具体形式。

　　7.环境预测的方法

　　环境预测是指利用科学的方法，根据环境调查收集的资料，分析环境的变化规律，并据此预测环境在未来的变化趋势。

　　预测方法可分为定性和定量预测两大类。定性预测是根据个人的知识和经验对环境的未来发展趋势作出估计，虽不易提供准确的数量结果，但由于影响环境变化的许多因素难以量化处理，所以这种方法仍有很大市场，定量预测是用数学模型来描述影响环境变化的多种因素之间的相互关系，并据此预测环境的变化趋势。定性预测方法有综合判断法、用户期望法以及专家调查法等多种具体形式，定量分析法则可分为时间系列预测法和因果关系分析法两大类。

　　8.决策的基本类型与特点

　　决策是指为了实现一定目标而对未来活动的方向、内容以及方式的选择或调整过程。从决策所需解决的问题来看，可将决策分成初始决策与追踪决策。初始决策是组织对从事某种活动或从事这种活动的方案进行的初项选择，追踪决策则是在初始决策的基础上，对组织活动的方面或内容的重新调整。组织中的大部分决策属追踪性质。与初始决策相比，追踪决策具有回溯分析、非零起点，双重优化等特点。从决策调整的对象和涉及的时限上来看，组织决策可分为战略决策与战术决策。前者调整组织活动的方向和内容，涉及的时间较长，后者调整组织活动的方式，涉及的时限较短。

　　不论何种类型的决策，通常都具有目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性等特点。

　　9.决策的过程及其影响因素

　　决策的核心是分析、评价、比较的基础上，对活动方案进行选择；选择的前提是拟定多种可行方案；要拟定备选方案，首先要判断调整组织活动，改变原先决策的必要性，制定调整后应达到的目标。所以，决策过程包括了研究现状、明确问题和目标、制定、比较和选择方案等多阶段的工作内容。在从事这些工作的过程中，决策者要受到组织文化、时间的紧迫性、环境的特点、组织的过去决策以及他们自己对风险的态度等多重因素的影响。

　　10.经营单位组合分析法与政策指导矩阵

　　经营单位组合分析法是美国波士顿咨询公司发展的一种确定组织及其构成部分活动方向的一种分析方法。这种方法认为，大部分合同都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场法，公司应为每个经营单位分别确定经营方向。运用这种方法，首先须根据业务增长率和相对竞争地位，把公司的经营单位分析“金牛”、“明星”、“幼童”、“瘦狗”等四种类型，然后根据各类型经营单位的特征，选择相应的经营方向和活动方案。

　　政策指导矩阵是荷兰壳牌石油公司率先采用的一种方法。这种方法用矩阵形式，根据市场前景（由盈利能力、市场质量、市场增长率等因素决定）和竞争实力（由企业的市场地位、生产能力、研究和开发能力等因素决定），把企业经营单位分成九种不同类型，然后根据各自特点，分别为其选择活动方向。

　　11.确定型、风险型、非确定型决策

　　确定型决策解决的问题所面对的未来比较确定，究竟会呈现何种状况，决策者比较有把握，因而能较准确地计算各活动方案在未来的经济效果，并据此作出选择。确定型决策的方法很多，如量本利分析法、内部投资回收率法等。量本利分析，也叫保本分析，是通过分析生产成本、数量以及利润这三者的关系，掌握盈亏变化规律，指导企业选择最合理的活动方案。

　　风险型决策所面对的未来可能呈现出好几种不同的自然状态，每种自然状态均有出现的可能，人们无法确知，但可根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率，据此判定的决策具有一定的风险。决策树法是风险型决策的重要方法，它是一种利用树型图来描述各方案在未来收益值的计算、比较以及选择的方法。

　　非确定型决策所面对的未来也可能出现多种自然状态，每种状态出现的概率人们全然无知，所以在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观选择的一些原则来进行。这些主观原则有：乐观原则；悲观原则；折衷原则；最小最大后悔值规则。

　　12.决策的理性限制及其应付

　　正确的决策要求决策者具有充分程性，即：能制定全部备选方案；能准预测每一方案的全部实施后果；能确定一套价值体系作为评价、比较和选择备选方案的标准。然而，决策者的理性通常是受到限制的。决策者的理性限制主要表现在：①知识有限；②预见能力有限；③设计能力有限。为了克服决策，把适当的决策任务交给适当的人去完成，让更多的组织成员来参与决策。

　　13.计划的类型

　　计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人，从时间上看，可以将计划分为长期计划（与战略决策相对应）和短期计划（与战术决策相对应）。从空间上看，可以将计划分解成业务计划、财务计划以及人事计划。显然，不论是时间上分解开的长期计划与短期计划，还是从空间上分解开的业务计划、财务计划和人事计划，都不是分别孤立地制定的，而应相互衔接和平衡。

　　14.中国企业的经营计划及其特点

　　我国企业的经营计划是随着企业管理制度改革、从而经营型管理的出现而逐步形成的。与伸向外部、自主决策、讲究效益、追求发展的经营型管理相对应，经营计划在指导思想上以提高经济效益为中心；在计划重点上考虑产供销全过程的平衡；在编制要求上努力充分利用企业的各种资源；在涉及范围上考虑到企业经营的全过程。

　　15.计划的作用

　　计划的制定具有三个方面的作用：①为组织活动的分工提供依据；②为组织活动的资源筹措提供依据；③为组织活动的检查与控制提供依据。

　　16.计划编制的程序与方法

　　计划编制包括五个阶段的工作：收集资料的准备阶段；任务与目标的分解阶段；目标结构的分析阶段；综合平衡阶段；编制并下达行动计划阶段。在计划编制的过程中，可采用许多科学的方法，网络计划技术和投入产出分析是其中重要的两种。网络计划技术是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。投入产出分析首先根据实际统计资料求出各部门之间的比例关系，编制投入产出表，然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数，确定各部门对最终产品的要求，据此制造综合计划。

　　17.目标管理与滚动计划

　　目标管理是组织计划实施的一种方法，由美国管理学家杜拉克率先于1954年推出。利用这种方法，必须把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点将总目标分解为各个部门和层次的分目标，组织的各级管理人员根据分目标的要求对下属的工作进行指导和控制。目标管理包括制定目标、执行目标、评价成果、实行奖惩等四个主要阶段的工作。

　　滚动计划是保证计划在实施过程中根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。这种计划方法的基本做法是，制定好组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前。

　　（三）组织篇

　　计划要能够实现、还必须落实到组织的每个环节和个人。这是管理的组织职能的任务。为了保证计划活动的有效实施，管理者必须设计合理的组织机构和结构，为每个机构的每个岗位配备适当的人员，整合组织中的各种力量，使之协调地为组织目标的实现作出贡献。

　　1.管理幅度与组织结构的基本形态

　　组织设计问题的提出，从根本上说，是由于管理者的有效管理幅度有限。所谓管理幅度是指主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量。因此管理者必须将部分管理工作委托他人进行。由此形成管理组织的不同层次。

　　管理幅度与管理层次成反比关系，从而决定组织结构呈现出两种基本形态：扁平结构和锥型结构。这两种结构在信息的传递和处理上均存在不同程度的局限性，所以应研究如何确定合理的管理幅度。管理幅度是否合理，虽因组织的性质不同而有差别，但一般来说，需要考虑到以下因素：管理者与下属的工作能力，他们的工作性质，工作条件以及工作环境。

　　2.组织设计的任务和依据

　　组织设计的结果是提供组织结构系统图和组织中每个职务的说明书。为此，组织设计者必须完成三个步骤的工作：职务设计与分析；将各个职务根据它们之间的关系组合成被称为“部门”的管理单位；确定各单位间的权限、责务以及义务关系，形成组织结构。在上述工作过程，组织设计者要考虑到组织的战略、环境、技术以及规模等因素。

　　3.组织设计的原则

　　组织的环境、技术、战略、规模不同，需要的组织机构与结构也有区别。但任何组织在进行设计时，都必须遵守一些共同的原则，比如：因事设职与因人设职相结合的原则；每个机构与每个职务的权力与责任对等的原则；命令和指挥统一的原则；等等。

　　4.组织横向设计的不同选择

　　组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。管理劳动分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工即是组织的部门设计。横向的部门设计有多种选择，主要有：

　　①职能部门化，即根据业务活动的相似性来设立管理部门；

　　②产品部门化，即根据产品来设立部门，把同一产品的生产和／或销售工作集中在相同的部门组织进行；

　　③区域部门化，即根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理；

　　④矩阵组织，是根据多重标准设计组织的形式，通常包括纵向的职能系统和横向的项目系统。

　　5.管理权力的分配

　　将管理权力分配给不同的部门和层次，是组织的纵向设计所要完成的任务。广义而言，管理权力是指管理者影响别人的能力，包括三个类型：专长权、个人影响权以及制度权力。前两种权力与个人的知识、技能、素养、品质有关，制度权力则与职务有关，是管理表在组织中的地位所决定的影响力。纵向组织设计所要分配的权力是制度权力。这种权力的分散或集中是相对而言的。

　　6.组织中的集权倾向和分权途径

　　权力过分集中，可能降低决策的质量，破坏组织的适应能力，影响组织成员的工作热情。虽然存在这些弊端，但由于组织的发展历史，由于领导者的个性特征，由于集权能够带来的政策统一和行政效率的好处，组织中仍须常表现出集权的倾向。为防止这种倾向的出现或避免这种倾向给组织活动造成的危害，必须注意研究如何保证权力的分散。组织的分权程度可以通过分析组织中较低层次管理者的决策频度、幅度（决策范围、涉及的职能）、重要性（决策的影响程度、决策涉及的费用）以及上层主管对决策的控制程度等因素来进行判断。权力的分散则可通过制度分权和工作中的授权来实现。制度分权是指组织设计中的权力分散，因而具有一定程度的必然性和稳定性，授权则主要是一种管理艺术或管理风格，与一定的主管有关，因而具有某种偶然性和非稳定性。

　　7.人员配备的任务和原则

　　人员配备是组织设计的逻辑延续，因为组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，这个框架需要在人的操作才能发挥作用。人员配备是为每个岗位配备适当的人，因此，既要满足组织的需要，也要考虑组织成员的个人特点。从满足组织需要的角度去考察，人员配备的任务是要开动组织系统，为组织发展准备干部力量，维持成员对组织的忠诚；从满足组织成员个人需要的角度去考察，要通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，并使他们能够在从事组织活动的过程中，有机会不断发展其知识能力，不断提高其素质。

　　为了有效地实现上述任务，人员配备过程中必须依循因事择人、因材器使以及人事动态平衡的原则。

　　8.管理干部的外部选聘与内部提升

　　人员配备，首先是管理干部的配备。管理干部的选择有两种途径；外部选聘或内部提升。根据一定的标准和程序从组织外部的从多候选人中选聘符合组织要求的管理人员具有以下优点：被选干部具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能为组织带来新的管理方法与经验。但同时也具有许多局限，比如：被聘干部不熟悉组织情况，需要相当时间才能适应组织工作；组织对应聘者的情况不能深入了解，因此可能出现选聘错误；可能对内部员工产生某种打击，与之相反，内部提升有利于调动组织成员的积极性，提高他们的工作热情，有利于保证选聘工作正确，也有利于使被聘者迅速展开工作，但内部提升也可能造成“近亲繁殖”，不利于管理方法的创新，或刺激同事间的过度竞争，破坏和谐的人际关系。

　　不论是外部选聘，还是内部提升，都应保证使被聘的管理人员具有管理的欲望、正直的品质，敢于并善于冒险、决策的能力、沟通的技能等基本素质。

　　9.管理人员能力与贡献的考核

　　管理人员的素质及其利用情况是决定企业活动效率的重要因素。为了了解组织的管理队伍的基本情况，必须对管理人员进行考评。考评的内容包括贡献和能力两个方面。贡献考评是考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度，即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该职务及该部门的实际贡献。贡献考评需要注意两个问题；应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即努力在部门贡献或问题中识别多大比重应归因于主管人员；其次需注意贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评；是对上级的指导和组织能力的考评。能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更主要的工作。

　　如果说贡献考评为确定管理人员的工作报酬提供了依据的话，即以能力和潜力的考评商量为组织的人事调整以及为管理人员的培训指出了方向，考评本身的进行，则促进了组织内部的沟通，从而有利于增进人们对任务与要求的理解，融洽人际关系，保证组织活动的协调进行。为了完成上述任务，必须科学地组织考评工作。这些工作包括：确定考评内容；选择考评者；分析考评结果，辩识误差；传达考评结果；根据考评结论，建立人才档案。

　　10.管理人员的素质提高

　　为了保证组织的发展，必须根据管理考评的结果，组织管理人员的培训，以提高管理者的素质，为组织发展准备和积蓄干部力量。由于培训为个人发展和职务晋升提供了美好的前景，使个人在组织的未来有了一定的保证，从而可以加强他们的职业安全感，有利于促进组织中管理队伍的稳定。

　　通过培训，可以向参加者传递与组织业务、政策以及发展计划有关的信息；可以使他们了解并接受组织文化，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作；还可以更新他们的专业知识、发展他们的业务和管理能力。

　　为了实现传递信息、改变态度、更新知识、发展能力的目的，管理人员的培训可采用多种方法，其中工作转换、设立临时或助理职务则是在职培训的有效方法。工作转换是培养管理技能的重要方法，不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握组织活动的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念；设置助理职务，不仅可以减轻高层负责人的负担，而且可以使受训者在接触高层管理实务的过程，不断积累经验，开阔眼界，拓展能力，同时还有利于使培训的组织者更好地观察和了解受训者的能力；安排临时性的代理职务可以使受训者进一步体验高层管理工作，并在代理期间充分展示或迅速弥补所缺乏的管理能力，从而可以保证组织中干部提拔的正确，阻止“彼得现象”的出现。“彼得现象”是指组织的各个层次中却存在这样一些管理者：他们在较低层次的职位上通常都表现优异，而一当提拔到较高层次则成绩平平，甚至不能胜任新的工作。之所以出现这种现象，是因为管理人员的提拔往往仅只注意了他们过去在较低层次中的工作成绩和能力，而忽视他们的潜力是否符合提升后的工作要求。“代理”为组织正确地辩识每一个管理者的能力和潜力提供了机会。

　　11.有效利用非正式组织

　　不论组织设计的理论如何完善，设计人员如何努力，人们都无法规范组织成员在活动中的所有联系，都无法将所有这些联系都纳入正式的组织结构系统。在几乎任何经济单位中，都存在着一种非正式的组织。

　　非正式组织正随着正式组织的运转而形成的。在正式组织活动的过程中，一些组织成员因工作地点相近、工作中的联系频繁、受教育程度相似或爱好相同等一些工作或非工作原因而经常接触，形成一些被大家所共同接受的行为规则，从而逐渐成为相对固定的非正式团体。维系非正式组织的，主要是接受与欢迎，孤立与排斥等感情上的因素。

　　非正式组织的存在既其活动对正式组织的目标实现必然会起到积极的促进作用或消极的阻滞影响。积极作用主要表现在：非正式组织可以满足职工的社交、自我表现等心理需要；人们在非正式组织中的频繁接触会使相互间的关系更加和谐、融洽、从而易于产生和加强合作的精神；非正式组织中的友好关系可以促使他们在正式组织的工作中互相帮助，促进他们技术水平的提高；非正式组织对害群之马的惩处，有利于正式组织中纪律的维护。但是，非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的目标、定额完成产生不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，也会束缚成员的个人发展；此外，非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

　　不管人们是否承认，是否愿意，上述影响是客观存在的。管理者应积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。利用非正式组织，首先要认识到它们存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓励其存在；其次，要通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

　　12.正确发挥参谋人员的作用

　　为了协助直线主管的工作，组织中的各个层次（特别是较高的管理层次）都设置了不同的参谋人员。因此，管理组织中存在着直线和参谋两种不同的关系；直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协作的关系，授于参谋人员的是一种思考、建议和筹划的权力。

　　从理论上来说，由于权限与责任的不同，特别是参谋是作为直线的助手来设置的，因而两者的关系应是和谐的。但实践中则不然，两者的矛盾常是引起组织效率降低的原因之一。从直线经理这方面说，他们需要对自己所辖部门的工作负责，因而常常担心参谋干预过多，所以会忽视参谋的作用，使后者的专业知识得不到利用。参谋人员会因直线主管的轻视而产生不满。为了克服来自低层直线主管的抵制，参谋人员往往会不自觉地导求并得到上级直线经理的一定程度的支持，这又反过来可能理一步加剧他们和直线的矛盾，从而影响组织活动的有效进行。

　　解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡，关键是要合理利用参谋的工作。为此，要明确直线与参谋的职权关系，授予参谋人员必要的职能权力，并为参谋人员充分行使这些权力提供必要的条件。

　　13.正确利用委员的工作方式

　　委员会是集体工作的一种形式。组织中存在的委员会，有些是常设的，有些是临时的；有些是决策性的，有些是执行性的；有些只在高层次存在，有些则活跃于较低的管理层次。不论存在的期限、目的以及层次如何，利用委员会的方式来解决或处理某些问题，有利用综合各种职能，加强管理的多部门间的合作；能够使与问题有关的各方利益均有机会表达，从而能够诱导成员的贡献；是利于组织参与管理，使更多的人不仅知情，而且参与决策，从而能调动执行者的积极性。

　　但是，由于委员会是由一组人来执行某种管理职能的，委员会的决策要在这一组人的意见基本一致的基础上才能制定，所以运用委员会的工作方式也有可能导致时间上的迟误和决策上的折衷。此外，委员会工作的性质决定了委员会中的每个成员都必须对集体的多项决策及其执行效果负责，但集体负责通常导致无人负责，因此运用委员会的工作方式可能导致权力与责任的分离。

　　为了提高委员会的工作效率，必须审慎使用委员会工作的形式。根据所需解决问题的性质，认真研究是否有必要建立专门的委员会。在决定了利用委员会来组织某项工作的组织进行以后，要为其选择合格的成员，确定适当的规模、以防止人数过多，对问题议而难决。此外，还要注意选择恰当的人选担任主席，对委员会的工作效率要制定能够量化的考核标准。

　　（四）领导篇

　　本篇的内容包括三部分：与领导职能有关的个体行为和群众行为，权力实质；领导行为；激励。

　　1.组织内部人们的行为分为两个层次：个体行为和群体行为。管理者了解个体行为和群体行为的特点和规律，有助于他们对被领导者的行为进行预测和控制。个体行为研究单个职工的态度、个性、感知和学习过程。群体行为研究群体的种类，群体的特征、群体的发展阶段、影响群体有效性的因素。权力是管理的基础，因此管理者有必要认识权力的实质。这包括区分影响力、权力和权威的差异、认知决定权力的因素、个人权力的基础，获得权力的策略。这些知识对于有效的管理者有主要意义。

　　2.广义的态度由价值观、态度和观念构成。价值观是人们内在的评价尺度或标准，是个性的主要组成部分，它影响着人的思想和行为。价值观可分为终极价值观与手段价值观，它们是结果与手段的关系。态度是一种对事对人作反应的精神准备状态，是行动的预先安排。态度与价值观相比是与具体参照物相联系的，因而比价值观数量多。态度由情感、认识和行动组成。观念是对事物或人的某种想法，与具体参照物相联系，数量又多于态度。

　　3.个体是人的心理特征的综合。这些主要的心理特征包括控制点，独裁主义倾向、实用主义倾向和冒险倾向。个性具有动态本质，个人经验和所处的环境可以影响个性的发展。了解下属的个性特征，可以帮助管理者有效地使用下属的才能，并使他得到工作的满足。

　　4.感知是一个过程，是个人组织和解释他们的感观印象以给出外在事物的含义的过程。人的感知过程包括对外部刺激进行收集、组织、解释。感知过程可能遇到障碍，它们是：成见，光环效应、投射效应、内在人格、选择感知、第一印象和最近印象等。因此，管理者要注意克服主观判断的毛病。

　　5.学习是个人通过直接经验或间接经验来获得行为变化的过程。学习的要素是：个人认知过程、行为、环境。强化原则在学习中有重要意义。强化原则指在对同一环境的各种反应中，最使人满意的反应再次出现的可能性最大，最不令人满意的反应再出现的可能性最小。

　　6.群体由两个以上人组成，其成员相互作用，相互依靠、具有特定目的。群体按规模可分为初级群体和中级群体；按功能和形成条件可分成任务群体，项目群体、非正式群体。群体的重要特征是角色、身体系统和内聚力，且它们在维持一个群体的存在中各具特定作用。群体发展过程呈现四个明显阶段：形成、动荡、规范和表现。

　　7.有若干重要因素影响着群体行为，它们是：个人素质、领导、群体规范和群体凝聚力。其中，群体规范是群体采用的非正式规则，这些规则调节群体成员行为。群体凝聚力一般有利于组织目标的达到，但这还应视群体目标是否与群体所处在的组织目标是否一致。

　　8.影响力、权力和权威是词义相近的词，也存在着重要的差异。影响力泛指改变或作用于他人的态度和行为的一种能力；而权力则是通过对某些重要资源的控制达成对人对物的影响；权威也是一种权力，但它是基于合法性基础之上的。

　　9.权力由三个因素决定：资源、依赖性和选择的可能性。首先权力是当权者通过对资源的控制而取得的；被管理者对资源的选择性大，管理者的权力便小，反之，管理者的权力就大；被管理者对资源的依赖性与管理者的权力之间有正比关系。

　　10.个人的权力基础包括：奖赏权力、惩罚权力、法定权力、明显权力、专家权力和信息权力。对于管理者来说，组织赋于了他奖赏权力、惩罚权力、法定权力和信息权力，向有效的管理者还应当注重发挥专家权力和明星权力。

　　11.一个人怎样才能扩大自己的权力基础呢？通常的策略是：

　　（1）认识关键人物、干关键工作。

　　（2）个人之间或团体之间的联合有助于扩大他（它）们的资源，从而具有更大的影响力。

　　（3）管理者将需要的人吸收进来，有助于消除潜在的、威胁自己权力基础的对立面。

　　12.权力不但作用于个人之间，也作用于组织内部的部门之间。组织中，那些在组织基本使命和行为上影响力最大的部门、拥有的权力就大。即：组织中能够有效减少组织的不确定性的部门，职权可替换性小的部门，中心性高的部门，在组织内部具有较大权力。

　　13.领导是在组织内部影响个人行为和集体行为以达成组织目标的过程（或行为）。

　　领导者则指既有影响他人的能力又具有管理职权的人。因此领导者与管理者是有区别的，管理者可能只是具有管理职权的人，而缺乏除此以外影响下属的其它能力。当然有效的管理者也是有效的领导者。领导得最主要的作用之一是对下属进行激励。

　　14.领导者对于组织目标的实现具有中心作用。领导的作用表现在：

　　（1）是将组织各部分连接起来的粘合剂；

　　（2）是促发组织成员积极性的催化剂；是其它管理职能的基础；是组织的创新活动的源泉和组织者。

　　15.领导理论的发展经历了三个阶段：素质理论阶段；行为理论阶段；权变理论阶段。素质理论认为领导者之所以成为领导者是由于他们具有超群素质。但研究结果不能证明领导能力来源于家庭遗传或某些特别的个人素质。领导的行为理论的基础是假定有效的领导者通过运用特定的领导方式使下属服从他的。行为理论强调有效的领导行为是可以通过学习获得的。但是行为理论忽视了对领导成败有重要作用的企业内外环境因素。领导的权变理论将领导方式与对领导有效性具有影响作用的环境因素结合起来研究，因而将对领导方式的研究引入新阶段。

　　16.为了有效地实现领导的作用，领导者必须具备有一定的素质。作为企业中的最高领导得的厂长经理应具备：政治、素质、业务素质（包括业务知识和技能），身体素质。

　　17.一个组织中可能有很多管理层次，按工作性质，可分为低层管理者、中层管理者和高层管理者。低层管理者是管理部门与生产工人的连接体。他们也被叫做“夹层中的人”，即常经受来自两个相反方向的压力。低层管理者应具备较强的人际关系技能和丰富的技术知道。中层领导的主要时间化在他们属下的低层领导身上，并常与高层领导接触。与低层领导相比，他们需要较少技术上的专门知识和较多的职能管理部门的知识，其权力基础更多来自正式职权。高层领导最主要的职能是对整个组织的政策制订负责，他们需要较强的综合能力和决策能力。

　　18.领导者的职责是：

　　（1）保持客观性，即能站在下级的立场看问题的能力；

　　（2）代表权威并运用参与管理；

　　（3）为下属提供安全感；

　　（4）提供奖励制度；处理冲突和维持纪律。

　　19.领导艺术指能审时度势的运用领导方式并激励下属的技巧。可以说，领导艺术是能领会有效性的艺术。有效性是指“做对的事情”的能力。组织中存在着许多影响管理者有效性的因素，它们是：

　　（1）管理者的时间有被别人占用的倾向；

　　（2）管理者被迫忙于日常作业；

　　（3）管理者要受到组织中其他成员的制约；

　　（4）管理者处于组织之内，限制了他对外部的了解。获得管理有效性的要素是：

　　①管理者要知道怎样支配他的时间；

　　②管理者要致力于对成果的贡献；

　　③管理者要注重发挥自己与他人的长处；

　　④管理者要善于抓住主要问题；

　　⑤管理者应做出有效的决策。

　　20.领导的行为理论以三分法理论、四分图理论、连续统一体理论、管理方格理论为代表。

　　三分法理论根据领导者控制或影响被领导者的方式不同，把领导方式划分为集权型、民主型和放任型。采用不同的管理方式，与管理者对人性的假设有关。存在着两种截然相反的对人性的假设，一是X假设，另一个是Y假设。

　　21.四分图理论认为有效的领导由体谅和正式结构两要素共同决定。有两种基本的领导行为，一种是体谅型领导行为，另一种是正式结构型领导行为。高体谅型领导下的下属对组织有认同感，而高正式结构型的领导方式可改进下属的工作表现。

　　22.连续统一体理论认为，从集权型到放任型领导方式之间存在着若干过渡型式的领导方式，其中有代表性的主要有7种：

　　（1）经理作出并宣布决策；

　　（2）经理“销售”决策：

　　（3）经理提出计划允许提出问题；

　　（4）经理提出可以修改的暂定计划；

　　（5）经理提出问题，征求建议，作出决策；

　　（6）经理决定界限，让团体作出决策；

　　（7）经理允许下属在规定的界限内行使职权。

　　23.管理方格理论用座标横轴表示管理者对生产的关心，纵轴表示对人的关心。每个座标轴划分为9个小格，形成了管理方格图。其中五种类型具有典型意义。

　　24.领导行为的权变学派代表有菲德勒的权变理论、路标理论、条件领导理论和费鲁姆－叶顿标准理论。

　　菲德勒的权变理论认为，只有当领导者的个人风格和具体的、变化的条件恰当结合起来，领导才会有效。因此其理论主要内容是：

　　（1）领导风格评价；

　　（2）条件评价；

　　（3）确定领导方式与组织条件的组合。

　　25.路标理论是研究推动下属更有效工作的领导行为。它建立在费鲁姆的期望理论基础之上，它主张领导得的任务就是用设立奖赏的办法来影响员工的表现，并向员工指出通往奖赏的道路。

　　26.领导的条件领导理论在领导四分图基础之上，将领导行为的两个方面分别叫做关系行为和任务行为。它认为领导行为的有效性是有条件的，其有关因素和做法是：

　　（1）领导方式有四种，相互之间有特定关系；

　　（2）下属人员的成熟度是选择恰当领导行为的依据；

　　（3）增加下属人员的成熟度。

　　27.费鲁姆一叶顿标准理论要点是：领导者在决策时关于参与程度的决定实际上反映了领导者在特定条件下选择的领导方式。

　　28.激励是指那些导致有利实现组织目标的自觉行动的发起、发展、坚持的心理过程。激励在调动职工积极方面具有关键作用，这些作用表现在：

　　（1）组织成员必须被激励来加入组织并留在里面；

　　（2）在工作中组织成员必须被激励发挥出令人感到满意的努力；

　　（3）组织的人力资源要依靠激励来保持并发展。

　　29.激励是一个复杂的概念，人们以不同角度来认识它而形成了不同的激励理论。激励理论有三个流派，它们是：需要理论、派别过程理论流派和目标理论流派。需求理论揭示人们的行为根源在于存在不同层次的需求，因而可以通过满足需求来进行激励。过程理论则鼓励管理者从下属的角度考虑激励机制如何形成。目标理论则强调通过为员工建立具体的、具挑战性、可达到的、伴随信息反馈的目标来进行激励。

　　30.由于人们行为的多样性和复杂性，激励方法运用要考虑以下因素：

　　（1）承认个体的差异；

　　（2）让员工与工作相配；

　　（3）确保让下属接受的目标是能够达到的；

　　（4）区别化的奖励手段；

　　（5）奖励应与业绩密切相联；

　　（6）保持奖励制度是否公平。

　　31.马斯洛的需求层次理论是需求理论中最先提出的。马斯洛将人类的需求分为五类：生理的需求、安全的需求、社交的需求，自尊的需求、自我实现的需求。这五种需求有层次上的差别，生理需求是最低层次的需求，而自我实现是最高层次的需求。

　　32.赫茨伯格双因素理论中，双因素指保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，其作用是只能消除不满，不能产生激励。激励因素是指那些与人们满意情绪有关的因素，处理得好，能产生激励作用，但不会导致不满情绪。

　　33.迈克·克里兰的激励理论是在马斯洛需求层次理论基础上发展起来的，他认为在工作中有三种激励因素具有特别重要的意义，它们是：归属需要，成就需要和权力需要。归属需要指对友谊的需要；成就需要指把工作干得更好更有效的欲望；权力需要指获得并保持控制他人的需要。对具不同需要的人应采用不同的方法进行激励。

　　34.期望理论不同于需求理论，它着眼于后果，而不是需求。它认为个人的努力，是予期后果的函数。费鲁姆认为，人在工作中的积极性和努力程度是效价与期望值的乘积。其中，效价是指一个人对某项工作及其结果能给自己带满足的评价；期望值，则指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。因此，为了提高对员工的激励力量，管理者应注意提高这两个变时的值。

　　35.波特和劳勒在费鲁姆期望激励理论的基础上，提出了综合激励理论。这个理论比较完整地描述激励的过程，它表明，人们在工作中的积极性不是受到一个因素的影响，而且积极性与影响因素之间不存在简单的因果关系，管理者应通过制定周密的计划，利用目标管理的方法，借助合理的组织结构和明确的工作责任制，把努力—成绩—报酬—满足这个连销过程结合到整个管理过程中。

　　36.公平理论研究人们收集，分析信息的一些方法，以及信息是如何影响人们行动的。它集中研究了个人与组织之间的贡献与奖励的交换。它认为，报酬对人们行为的影响，不仅由于它能够直接满足人们的某种需要，而且由于透过报酬，人们可以看到组织对自己在某个时期工作成果的评价，从而得到承认，即取决于人们对报酬公平与否的评价。如果组织成员感到分配公平，则会在下一时期的工作中保持较高的工作积极性；反之，下次便不会“卖力”。

　　37.目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需要和激励过程。因此，它认为，建立了目标的人比没有建立目标时会得较高水平的结果，并比没有建立目标的人有更好的工作表现。目标理论的内容是注重研究目标的特性、目标的难度和可接受性，与目标效应有关的信息反馈、以及与建立目标有关的其它因素。

　　38.各种激励理论是从不同角度来看街激励问题的，它们各有特点，具有自己的优点，也存在其局限性。马斯洛的需求层次理论容易理解、直观效果好，但忽视个体差异，没有把人们重视的东西和需要的东西加以区别。赫茨伯格的双因素理论具有直观逻辑性，容易通过工作丰富化等来实施，但也存在忽视和缩小了个体间的差异。期望理论的优点是将激励视为自然过程，适于应用，但缺点是胳膊起来较复杂，在解释已发生的情况上比预测更有效。公平理论的优点是认识到对个人动机进行社会比较过程的影响，但也存在预测不准的缺点。目标理论的建立目标对于工作表现的良好影响已得到广泛的经验证明，缺点是认为所有的人都同样地受目标影响。

　　（五）控制篇

　　本篇内容包括管理控制和管理信息系统。

　　1.控制是指为了确保组织内各项活动按计划规定去完成而进行的监督和纠偏的过程。组织中的有层次的管理者都得行使控制职能。管理控制的必要性由以下原因决定：

　　（1）环境的变化；

　　（2）管理权力的分散；

　　（3）工作能力的差异。控制职能是管理职能链上的最后一环。

　　2.控制工作可以按不同的标准进行划分。按控制的时机分类，可分为预先控制、现场控制和成果控制。预先控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其内容包括检查资源的筹备情况和预测其效果两个方面。现场控制即过程控制，是企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。成果控制即事后控制，指一个时间的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

　　3.根据使用频率来划分，控制工作可分为持续控制、定期控制和临时控制。持续控制指每日每时都在进行的控制，可分为自我控制，由职工自己进行；集体控制，通过集体规范进行；政策程序规则控制。定期控制通常间隔一周或一月进行，分为管理信息系统控制、外部审计控制和预算控制。临时控制不定期根据需要进行，分为特别报告，个人观察和项目控制。

　　4.有效的控制体系具有一些共同特征，它们是：

　　（1）准确而适时，这是就信息的内容和提供时机而言的；

　　（2）适度而经济，这是控制的范围，程度？频度以及费用而言的；

　　（3）适宜而合理，这是就控制方法和控制标准而言的；

　　（4）灵活而有或略性，即控制要有弹性，而且要抓住要矛盾。

　　5.控制基本过程是：

　　（1）确定标准；

　　（2）衡量成效；

　　（3）纠正偏差。

　　标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行管理控制的基础。确定标准的主要内容有：

　　（1）确定控制对象，需要分析企业在一定时期经营成果的主要因素是：关于环境特点及其发展趋势的假设；

　　（2）资源投入；

　　（3）组织的活动。

　　（4）选择控制的重点，影响控制重点的因素有：获利能力。市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡。

　　（5）制定标准的方法有三种：利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在定量分析基础上建立工程标准。

　　6.在衡量成效过程中应注意以下问题：

　　（1）通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；

　　（2）确定适宜的衡量频度；

　　（3）建立信息反馈系统。

　　7.为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题：

　　（1）找出偏差产生的主要原因；

　　（2）确定纠偏措施的实施对象；

　　（3）选择恰当的纠偏措施。

　　8.尽管有效控制系统具有某些共同特征，但由于组织各方面条件不同，这些特征能得到发挥的程度是不同的。在设计控制体系时应考虑以下环境因素：

　　（1）组织的规模；

　　（2）管理的层次与地位；

　　（3）分权的程度；

　　（4）企业文化；

　　（5）活动的重要性。

　　9.控制的技术可分为行为控制、财务控制和作业控制。

　　在进行行为控制时，可按以下步骤开展：

　　（1）业绩评价。业绩评价的标准要具体，可衡量。业绩评价方法有：绝对标准、相对标准和目标。业绩评价的结果应让员工了解。

　　（2）当员工业绩不令人满意时，管理者需采取以下措施：检查是员工能力问题还是激励问题，若均不是，需采取惩戒措施。惩戒过程由口头警告、书面警告、停职和辞退组成。在控制中管理者应积极运用奖励方法。除了管理者对员工采用直接控制方法以外，还存替代手段，它们包括：招工选择、企业文化、正规化、培训。

　　10.财务控制是企业常采用的控制手段。财务控制包括：

　　（1）预算控制。预算的形式有收入预算和费用预算，分预算和全面预算。

　　（2）预算内容有：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、生产负债预算。预算既有作用也有局限性，管理者应有效地利用预算手段。

　　（3）比率分析，比率分析可用来分析和评价企业的经营成果和财务状况。比率分析方法有财务比率，由流动比率、负债比率、盈利比率构成；经营比率，由库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的比率构成。

　　（4）审计控制。可分成三种类型：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计，由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内容审计，由外部和内部审计人员对管理政策及其业绩进行评估的管理审计。

　　11.管理信息是指所有有助于管理决策并以适用形式存在的情报资料。管理信息可以表现为文字、数据、图表、音像以及其它能为管理者所理解的形式。根据收集工作制度化程度不同，管理信息可分为系统化信息和非系统化信息；根据来源不同，管理信息可分为外源信息和内源信息；根据时态不同，管理信息可分为历史性信息，现时性信息和预测性信息；根据稳定程度不同，管理信息可分为固定信息和变动信息；根据表述形式和特点不同，管理信息可分为定性信息和定量信息。

　　12.管理信息的作用表现在两个方面。首先，信息是管理者认知管理对象的媒介，表现在：

　　（1）可以帮助管理者确认管理对象有目前特点；

　　（2）可以帮助管理者揭示管理对象的变化规律；

　　（3）可以帮助管理者预测管理对象的未来发展趋势。其次，信息的流动是管理企业经营的基本手段，表现在：

　　（1）促进企业与环境以及内部各部分之间的关系调整，为经营决策的制定和执行提供依据；

　　（2）促进企业各部门之间相互关系的协调；

　　（3）促进和保证企业经营活动的有序性。

　　13.为了取得有用的信息，在其收集和加工过程中应满足以下要求：

　　（1）准确性；

　　（2）完整性；

　　（3）及时性；

　　（4）适用性。

　　信息收集是加工的前提，根据目的不同，信息收集工作可分为两种基本类型：全面收集和专项收集。信息加工的作用主要在于：

　　（1）提高信息的真实性和清晰度；

　　（2）提高信息的有序性和系统性；

　　（3）提高信息的价值和容量。信息加工的内容包括对原始情报资料进行鉴别，分类、计算、比较、分析和编写。

　　14.管理信息系统是一个整合的人工或机器（一般是计算机化了的）体系，它对企业的管理决策提供信息。管理信息系统的作用是高效地支持企业的管理决策。

　　15.管理信息也象产品一样，有一定寿命周期，由形成阶段、加工和直接使用阶段、备用储存阶段和销毁阶段构成。

　　16.管理信息系统的发展经过了6个阶段。

　　（1）初始阶段。经历了漫长的历史时期，对管理资料的加工，仅出于会计方面的需要。

　　（2）传播阶段。这一阶段，企业的经理人员对企业内部信息的需求不断增多。此时信息加工主要为会计和技术部门报务。对信息控制程度很低，信息处于分散状态，信息传播分散而重复。

　　（3）信息控制阶段。重组了信息管理部门，使其专业化，并开始建立资料库和资料交流技术。

　　（4）整合阶段。此时不同的信息使用者和提供者都可以资料库技术中获得利益，这个新技术贯穿企业的各个职能领域。这个阶段管理信息系统发生了质的变化。

　　（5）高度计算机化阶段。由于信息的数量剧增，只有借助电子计算机才有可能使管理信息系统有效运行。这一阶段发展有五个层次：办公室系统、信息系统、决策系统、人一机、人一人系统、程序系统。

　　（6）成熟阶段。在高度计算机的基础上，将企业管理的各个领域，各个管理层次，通过管理信息系统完全有机的整合起来。这一阶段管理信息系统的组成要素是：交易过程、报告系统、决策支持系统。此时，管理层次、管理业务领域、管理信息系统三维形成了企业管理的金字塔结构。此时，管理信息系统成为了高度整合的、高度计算机化了的。为管理决策提供信息的高效系统。

　　17.管理信息系统的设计因企业而异，但应遵循以下步骤：

　　（1）分析企业的决策系统；

　　（2）分析这些决策对信息的需要；

　　（3）合并管理决策；

　　（4）设计信息加工过程；发展对管理信息系统的控制。

　　18.一个计算机化了的管理信息系统可能给企业带来各种问题，它们有的是属于管理信息系统组织上和执行中的问题，有的则是人们态度和行为方面的问题。

　　（1）信息误传的问题，即将过多的无关信息传给高层领导者。这个问题可以通过过滤方式和监督方法加以克服。

　　（2）管理信息系统执行中的问题，即出现了管理信息系统运行本身变得比管理决策更重要。

　　（3）行为上的问题：工人与科室人员。这两类人不进行管理决策，他们只为管理信息系统提供服务，而很少被提供服务，因而可能对管理信息系统产生消极情绪。

　　（4）管理者行为上的问题。采取管理信息系统后，大量的程序性决策由计算机承担，而这原来是由低层管理者和中层管理者来作出的。高层管理者进行非程序性决策时，管理信息系统很少能满足他们的需要。加上一般管理者对计算机的了解不多，因而他们可能会对管理信息系统及系统工作人员产生消极情绪。

　　19.为了防止管理信息系统出现功能失调、应采取以下原则和措施：

　　（1）高层管理者应当成为充分支持管理信息系统的榜样；

　　（2）管理信息系统的工作人员应当认识到他们工作的性质；

　　（3）必须让管理信息系统的使用者参与系统的建设；

　　（4）保留管理信息系统的人情味；定期检查，不断完善。

　　考核目标（考核知识点、考核要求）

　　第一章  组织与管理

　　一、考核知识点

　　（一）组织及其要素。

　　（二）企业及其任务。

　　（三）管理的特征与内容。

　　（四）管理的原则。

　　（五）管理的系统论观点。

　　二、考核要求

　　（一）组织及其要素。

　　1.识记：（1）组织的内涵；（2）组织的要素。

　　2.领会：组织要素的整合。

　　（二）企业及其任务

　　1.识记：（1）企业的概念；（2）满足社会需要与获取利润的关系。

　　2.领会：企业为完成其基本任务应进行的活动内容。

　　（三）管理的内容与特征

　　1.识记：（1）管理的概念；（2）管理的特点。

　　2.领会：（1）管理涉及的方向；（2）管理过程。

　　（四）管理的原则。

　　1.识记：（1）适度原则的内容；（2）为什么要进行适度管理。

　　2.领会：（1）效益原则；（2）人文原则。

　　3.应用，如何进行适度管理。

　　（五）管理的系统论观点

　　1.识记：（1）系统的概念；（2）系统的类型；（3）系统的特征。

　　2.应用：如何应用系统论的观点指导管理活动。

　　第二章　早期管理思想

　　一、考核知识点

　　（一）中国古代管理思想（二）西方工厂制度初期的管理思想（三）泰罗的科学管理理论（四）法约尔的一般管理理论（五）韦伯的组织理论

　　二、考核要求

　　（一）中国古代管理思想

　　1.识记：“顺道”

　　2.领会：（1）重人；（2）求和；（3）法治；（4）守信；（5）预谋。

　　3.应用：中国古代的顺道思想对现代企业经营有何启示。

　　（二）西方工厂制度初期的管理思想

　　1.识记：（1）斯密的分工理论；（2）巴贝奇关于分工可以降低成本的研究。

　　2.领会：（1）欧文的人事管理思想；（2）瓦特与鲍尔顿的管理实践。

　　（三）泰罗的科学管理理论

　　1.识记：（1）泰罗的作业研究原理；（2）泰罗的差别计件制；（3）职能工长制。

　　2.领会：（1）泰罗制为什么会在美国出现；（2）罗研究科学管理的初始动机。

　　（四）法约尔的一般管理理论

　　1.识记：（1）经营与管理的区别；（2）会计与财务的区别；（3）管理的组织要素。

　　2.领会：（1）管理的14条原则；（2）管理的要素。

　　（五）韦伯的科层组织理论

　　1.识记：（1）科层组织的特点；（2）权力的类型与特点。

　　2.领会：科层组织可能会出现何种弊端。

　　第三章　现代管理理论

　　一、考核知识点

　　（一）行为科学（二）现代管理流派（三）管理发展新趋势

　　二、考核要求

　　（一）行为科学

　　1.识记：（1）行为科学的概念；（2）梅奥等人提出的人际关系学说的主要观点。

　　2.领会：（1）霍桑试验；（2）组织行为学；（3）领导行为学。

　　（二）现代管理理论

　　1.识记：（1）现代管理理论产生的历史背景；（2）巴纳德的社会系统论；（3）西蒙的决策理论；

　　2.领会：（1）权变理论；（2）经验学派；（3）管理科学学派。

　　（三）管理发展的新趋势

　　1.识记：（1）80年代的劳动力资源有何特点，这些特点给人力资源管理带来何种变化；（2）现代管理实践中出现分权化的原因，这种倾向的具体表现。

　　2.领会：（1）为什么说管理既有科学，也是艺术？（2）内涵式管理与外延式管理有何区别。

　　第四章　环境研究

　　一、考核知识点

　　（一）环境研究的意义（二）外部环境研究的内容（三）内部环境研究的内容（四）环境研究的程序与方法

　　二、考核要求

　　（一）环境研究的意义

　　1.识记：（1）环境研究的含义；（2）组织文化的概念；（3）组织文化对组织成员的影响；（4）环境研究的作用。

　　2.领会：（1）外部环境研究的必要性；（2）内部物质环境研究的意义。

　　（二）外部环境研究的内容

　　1.识记：（1）影响行业竞争结构的五大因素；（2）判断企业竞争实力的指标；（3）进入行业难易程度的影响因素；（4）替代品生产者研究的必要性。

　　2.领会：（1）外部一般环境的构成；（2）为什么要研究产品购买者和材料供应商？购买者和供应商如何影响企业的竞争实力？

　　（三）内部环境研究的内容

　　1.识记：（1）组织文化的构成要素；（2）组织文化的功能。

　　2.领会：内部物质环境的构成及其研究内容。

　　（四）环境研究的程序和方法

　　1.识记：（1）环境调查与环境预测；（2）全面调查与抽样调查；（3）分层随机抽样与分群随机抽样；（4）定性预测法与定量预测法。

　　2.领会：（1）环境调查的程序；（2）设计合理的调查表应解决的问题；（3）特尔菲法及其应用；（4）简单平均法、移动平均法、指数平滑法的异同。

　　第五章　决策理论

　　一、考核知识点

　　（一）决策的类型与特点（二）决策的过程与影响因素（三）决策的方法（四）决策的理性限制及其克服

　　二、考核要求

　　（一）决策的类型与特点

　　1.识记：（1）决策的概念；（2）初始决策与追踪决策；（3）战略决策与战术决策。

　　2.领会：（1）追踪决策的特点；（2）一般决策的特点。

　　（二）决策的过程与影响因素

　　1.识记：决策的影响因素。

　　2.领会：决策过程包括哪几个阶段的工作

　　（三）决策的方法

　　1.识记：（1）经营单位组合分析法；（2）政策指导矩阵；（3）量本利分析；

　　2.领会：（1）如何应用经营单位组合分析法；（2）确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别；（3）决策树方法；（4）非确定型决策的基本原则。

　　（四）决策的理性限制及其应对

　　1.识记：（1）理性决策的要求；（2）决策者的理性限制。

　　2.领会：如何克服决策者的理性限制。

　　第六章　计划的编制与执行

　　一、考核知识点

　　（一）计划的类型（二）计划的作用（三）计划的编制（四）计划的执行与调整

　　二、考核要求

　　（一）计划的类型

　　1.识记：（1）计划；（2）长期计划与短期计划；（3）业务计划、财务计划以及人事计划。

　　2.领会：（1）计划与决策的关系；（2）我国企业经营计划的特点。

　　（二）计划的作用

　　识记：计划的作用

　　（三）计划的编制

　　1.识记：（1）网络计划技术；（2）投入产出分析。

　　2.领会：计划编制的程序。

　　（四）计划的执行与调查

　　1.识记：（1）目标管理；（2）滚动计划。

　　2.领会：（1）目标管理的工作步骤；（2）滚动计划的特点。

　　第七章　组织设计

　　一、考核知识点

　　（一）管理幅度（二）组织设计的任务（三）横向组织设计（四）纵向组织设计

　　二、考核要求

　　（一）管理幅度

　　1.识记：（1）管理幅度的含义；（2）组织结构的基本形态；

　　2.应用：为什么以及如何确定合理的管理幅度。

　　（二）组织设计的任务

　　1.识记：（1）组织设计的工作内容；（2）组织设计的依据。

　　2.领会：组织设计的原则。

　　（三）横向组织设计

　　1.识记：（1）横向设计；（2）职能部门化及其特点；（3）产品部门化及其特点；（4）区域部门化及其特点；（5）矩阵组织及其特点。

　　2.应用：如何选择合理的横向设计标准？

　　（四）纵向组织设计

　　1.识记：（1）纵向设计；（2）制度权力；（3）制度分析；（4）集权的原因与弊端；（5）分权的标志及其影响因素。

　　2.领会：分权的途径及其比较。

　　第八章  人员配备

　　一、考核知识点

　　（一）人员配备的任务与原则（二）人员选聘（三）人事考评（四）人员培训

　　二、考核要求

　　（一）人员配备的任务与原则

　　1.识记：（1）人员配备应满足的组织需要；（2）人员配备应满足的组织成员需要；（3）人员配备应遵循的原则。

　　2.领会：人员配备的工作内容。

　　（二）人员选聘

　　1.识记：（1）外部选聘管理干部的优势和劣势；（2）内部提升管理干部的积极意义和弊端。（3）管理干部的选聘标准。

　　2.领会：（1）管理干部需要量的确定；（2）管理干部选聘的程序。

　　3.应用：如何培育我国的企业家阶层。

　　（三）人事考评

　　1.识记：（1）人事考评的作用；（2）人事考评的内容。

　　2.领会：人事考评的工作程序与方法。

　　（四）人员培训

　　1.识记：（1）人事培训的目标；（2）工作轮换；（3）彼得现象。

　　2.领会：由人事培训与管理队伍的稳定；

　　3.应用：如何防止彼得现象的出现？

　　第九章　组织力量的整合

　　一、考核知识点

　　（一）正式组织与非正式组织（二）直线与参谋（三）委员会工作

　　二、考核要求

　　（一）正式组织与非正式组织

　　1.识记：（1）非正式组织的积极作用与消极作用；（2）如何利用非正式组织。

　　2.领会：正式组织与非正式组织的区别。

　　（二）直线与参谋

　　1.识记：（1）直线关系；（2）参谋关系；（3）正确发挥参谋作用的方法。

　　2.领会：参谋与直线产生矛盾的原因。

　　（三）委员会

　　1.识记：（1）委员会工作的优点；（2）委员会决策的局限性；（3）提高委员会工作效率的途径。

　　2.应用：我国国有企业制度改革后，应如何组建并发挥董事会的作用？

　　第十章　组织行为与领导者权力

　　一、考核知识点

　　（一）态度（二）个性（三）感知（四）学习（五）群体的含义及分类（六）重要的群体特征概念及群体发展阶段（七）影响群体有效性的因素及其对管理者的启示。

　　（八）权力（九）决定权力的因素（十）个人的权力基础（十一）获得权力的策略（十二）组织间权力的战略权变理论

　　二、考核要求

　　（一）态度

　　1.识记：狭义的态度和广义的态度的内含。

　　2.领会：（1）态度由情感、认识和行为组成；（2）价值观超越具体的客体；态度与具体参照物相联系；观念先于态度，并影响态度。

　　（二）个性

　　1.识记：主要的个性特征：控制点、独裁主义倾向、实用主义倾向及冒险倾向。

　　2.领会：了解个性对管理的意义。

　　（三）感知

　　1.识记：感知的定义2.领会：（1）感知的过程由收集、组织和解析组成；（2）感知过程由于存在障碍而变得困难，它们是成见、光环效应、投射效应、内在人格、选择感知、第一印象和最近印象。

　　3.应用：了解感知的本质是主观性的对管理者有何启示。

　　（四）学习

　　1.识记：学习定义及学习的因素。

　　2.领会：（1）强化的诸方法的作用；（2）行为塑管理的步骤。

　　3.应用：强化理论在管理实践中的应用。

　　（五）群体含义及分类

　　1.识记：群体定义2.领会：（1）群体具备的三个要素；（2）任务群体、项目群体和非正式群体的特点。

　　（六）重要的群体特征概念及群体发展阶段。

　　1.识记：重要群体特征概念：角色、身份系统、群体内聚力。

　　2.领会：群体发展四个阶段的特点。

　　（七）影响群体有效性的因素及其对管理者的启示。

　　1.识记：（1）群体规范；（2）群体的凝聚力。

　　2.领会：（1）个人素质、领导、群体规范、群体凝聚力对群体目标的达到各自具有主要作用；（2）群体规范具有的特点；（3）认识四种重要因素对管理者有重要启示。

　　（八）权力

　　1.识记：（1）影响力；（2）权力；（3）权威。

　　2.领会：影响力、权力和权威之间的差异。

　　（九）决定权力的因素

　　1.识记：权力决定于三个因素：资源、依赖性和选择可能性。

　　2.领会：权力的大小与三个要素的关系。

　　（十）个人权力基础

　　1.识记：个人权力基础的构成。

　　2.领会：诸个人权力基础的内含。

　　3.应用：管理者如何正确运用个人权力基础。

　　（十一）获得权力的策略

　　（1）记识：获得权力的策略。

　　（2）领会：获得权力的方法。

　　（十二）组织间权力的战略权变理论

　　（1）记识：战备权变理论。

　　（2）领会：决定组织内一个部门权力大小的因素。

　　第十一章　领导行为

　　一、考核知识点

　　（一）领导与领导得（二）领导理论的变迁（三）厂长素质（四）领导层次（五）领导技能（六）领导的职责（七）有效性领导的意义（八）有效利用自己的时间（九）三分法理论（十）X理论Y理论（十一）四分图理论（十二）管理方格理论（十三）菲德勒的权变理论（十四）路标理论（十五）条件领导理论

　　二、考核要求

　　（一）领导与领导者

　　1.记识：领导与领导者的概念2.领会：（1）领导得与管理者的差别。（2）领导职能的作用。

　　（二）领导理论的变迁

　　1.记识：领导理论的三个阶段2.领会：（1）素质理论的主要内容及其缺陷。（2）行为理论的主要内容、优缺点。（3）权变理论的主要内容；对领导有效性具有影响作用的环境条件因素。

　　（三）厂长素质

　　1.记识：厂长素质内容2.领会：业务素质包括业务知识与技能，业务技能的主要内容。

　　（四）领导层次

　　1.识记：（1）中层领导的主要职能；（2）高层领导的主要职能。

　　2.领会：（1）低层领导者的工作性质；（2）中层领导者的工作性质；（3）高层领导者的工作性质。

　　（五）领导技能

　　1.记识：领导者应具备的共同领导技能。

　　2.领会：三种层次领导对领导技能的要求有所不同。

　　（六）领导者的职责

　　1.记识：领导者职责的内容。

　　2.领会：领导者职责的解释。

　　（七）有效性领导的意义

　　1.记识：管理者的有效性。

　　2.领会：（1）影响管理者有效性的因素。（2）管理者有效性的要素。

　　（八）有效利用自己的时间

　　1.记识：时间诊断2.领会：（1）管理者受到种种的时间压力；（2）如何砍去由于管理不善引起的浪费时间的事情。

　　（九）三分法理论

　　1.记识：三分法划分标准及类型。

　　2.领会：集权型、民主型和放任型领导方式的特点比较。

　　（十）X理论Y理论

　　1.记识：X理论与Y理论的内容。

　　2.领会：X理论与Y理论与领导得行为的关系。

　　（十一）四分图理论

　　1.记识：（1）体谅与正式结构；（2）四分图。

　　2.领会：体谅型领导与正式结构型领导的特点。

　　（十二）管理方格理论

　　1.记识：管理方格图。

　　2.领会：五种典型领导方式的主要特点。

　　（十三）菲德勒的权变理论

　　1.记识：（1）LPC；（2）任务结构。

　　2.领会：条件控制的内容。

　　（十四）路标理论

　　1.记识：路标理论2.领会：（1）路标理论对领导者任务的解释；（2）四种领导行为的比较；（3）环境变量的组成。

　　（十五）条件领导理论

　　1.记识：条件领导图2.领会：（1）领导方式的种类；（2）下属人员的成熟度是领导行为选择的根据。

　　第十二章　激励

　　一、考核知识点

　　（一）激励（二）激励理论流派（三）激励方法运用的要点（四）马斯洛需求层次理论（五）赫茨伯格双因素理论（六）迈克·克里兰激励理论（七）佛鲁姆期望理论（八）公平理论（九）激励的目标理论

　　二、考核要求

　　（一）激励

　　1.记识：激励。

　　2.领会：激励的作用。

　　（二）激励理论流派

　　1.记识：激励理论流派及其认识角度。

　　2.领会：（1）需求理论的特点；（2）激励过程理论的特点；（3）激励目标理论的特点。

　　（三）激励方法运用的要点

　　1.记识：激励的基本要点。

　　2.领会：激励要点的解释。

　　（四）马斯洛需求层次理论

　　1.记识：（1）激励与需求满足的密切联系；（2）自我实现的需要。

　　2.领会：马斯洛需求层次的内容。

　　3.应用：马斯洛需求层次理论对管理者的启示。

　　（五）赫茨伯格双因素理论

　　1.记识：保健因素和激励因素。

　　2.领会：保健因素与激励因素在激发职工积极性中的作用。

　　3.应用：赫茨伯格双因素对管理者的启示。

　　（六）迈克·克里兰激励理论

　　1.记识：克里兰的激励要素。

　　2.领会：三种需要对管理者行为倾向的影响。

　　（七）佛鲁姆期望理论

　　1.记识：积极性是效价与期望值的乘积。

　　2.领会：在特定情况下人们付出努力程度依赖的因素。

　　3.应用：佛鲁期望理论对管理者的启示。

　　（八）公平理论

　　1.记识：贡献律公式。

　　2.领会：报酬对人们行为的影响作用是如何体现的。

　　3.应用：公平理论对管理者有何启示。

　　（九）激励的目标理论

　　1.记识：（1）目标理论的基本前提；（2）目标理论的基本内容。

　　2.领会：（1）目标理论对激励作用的解释。（2）主要激励理论之间的比较：基本前提、优点和局限。

　　第十三章　管理控制

　　一、考核知识点

　　（一）控制（二）控制的种类（三）有效控制的特征（四）确定标准（五）衡量工作成效（六）纠正偏差（七）影响控制过程的环境因素（八）行为控制与财务控制

　　二、考核要求

　　（一）控制

　　1.记识：控制的概念2.领会：（1）管理控制的必要性；（2）控制职能与计划和组织职能的关系。

　　（二）控制的种类

　　1.记识：（1）按控制时机的分类；（2）按使用频率的分类。

　　2.领会：（1）预先控制、现场控制和成果控制的作用；（2）如何实现自我控制和集体控制。

　　（三）有效控制的特征

　　1.记识：有效控制的四个特征。

　　2.领会：（1）贯彻适度控制要注意的问题；（2）如何满足对控制方法和控制标准的适宜合理的要求；（3）如何具体控制的战略性。

　　（四）确立标准

　　1.记识：控制标准。

　　2.领会：（1）确立控制标准的步骤；（2）建立控制标准的方法。

　　（五）衡量工作成效

　　1.记识：衡量工作成绩过程中应注意的问题。

　　2.领会：为何要检验标准的客观性和有效性。

　　（六）纠正偏差

　　1.记识：纠正偏差的程序。

　　2.领会：纠偏措施的选择和实施过程中的要点。

　　（七）影响控制过程的环境因素

　　1.记识：影响控制过程的主要环境因素2.领会：解释各环境因素对控制的影响作用。

　　（八）行为控制与财务控制

　　1.记识：（1）行为控制；（2）控制的正规化；（3）态度评价；（4）预算；（5）流动比率；（6）负债比率；（7）盈利比率；（8）经营比率；（9）审计；（10）外部审计；（11）内部审计；（12）管理审计。

　　2.领会：（1）在行为控制中对业绩评价的方法；（2）直接的管理控制的程序；（3）对员工直接控制的替代手段和因素；（4）预算控制的形式与内容；（5）预算控制的作用及其局限性；（6）比率分析内容；（7）审计控制的内容。

　　3.应用：举例说明直接控制的替代手段在控制中的重要作用。

　　第十四章　管理信息系统

　　一、考核知识点

　　（一）管理信息（二）管理信息的类型（三）管理信息的作用（四）信息收集与加工的要求（五）信息的收集（六）管理信息的加工（七）管理信息系统（八）信息生命周期（九）管理信息系统的演化（十）管理信息系统设计的步骤（十一）管理信息系统可能引起的问题（十二）防止管理信息系统功能失调

　　二、考核要求

　　（一）管理信息

　　1.记识：管理信息定义。

　　2.领会：管理信息定义中的要素。

　　（二）管理信息的类型

　　1.记识：按五种标准对管理信息的划分。

　　2.领会：固定信息与变动信息的内容。

　　（三）管理信息的作用

　　1.记识：管理信息作用的要点。

　　2.领会：管理信息作用的解释。

　　（四）信息收集与加工的要求

　　1.记识：信息收集与加工的要求。

　　2.领会：对准确性、完整性、及时性、适用性的解释。

　　（五）信息的收集

　　1.记识：信息收集的方法。

　　2.领会：信息收集工作的内容。

　　（六）管理信息的加工

　　1.记识：管理信息加工的内容。

　　2.领会：管理信息加工的作用。

　　（七）管理信息系统

　　1.记识：管理信息系统定义。

　　2.领会：（1）管理信息系统定义的要素；（2）管理信息系统与管理决策的关系。

　　（八）信息生命周期

　　1.记识：信息生命周期四个阶段。

　　2.领会：信息生命周期内容。

　　（九）管理信息系统演化

　　1.记识：（1）管理信息系统演化六阶段；（2）传播阶段示意图；（3）整合阶段示意图；（4）人一机系统；（5）程序系统；（6）交易过程；（7）报告系统；（8）决策支持系统；（9）成熟阶段示意图。

　　2.领会：（1）传播阶段的特点；（2）整合阶段的特点；（3）计算机化阶段经历的五个阶段；（4）成熟阶段管理信息系统的内容结构。

　　（十）管理信息系统设计的步骤

　　1.记识：管理信息系统设计的五个步骤。

　　2.领会：管理信息系统设计各步骤中的要点。

　　（十一）管理信息系统可能引起的问题

　　1.记识：（1）过滤的方法；（2）监督的方法。

　　2.领会：（1）为何出现信息误传以及如何克服这种误传问题；（2）管理信息系统执行中可能出现的问题；（3）工人、科室人们以及管理人员行为上可能产生的问题及其原因。

　　3.应用：举例说明管理信息系统执行中可能出现的行为上的问题。

　　（十二）防止管理信息系统功能失调

　　1.记识：防止管理信息系统功能失调的原则；

　　2.领会：防止管理信息系统功能失调的做法。

　　附录：题型举例

　　一、单项选择题（在下列备选答案中选取一个正确答案）

　　例：确定型决策、风险型决策、非确定决策的区别标志是：

　　1.决策目标不同2.决策备选方案不同3.决策面对的未来环境的确定型程序不同4.决策方案的预期收益不同

　　二、多项选择题（在下列备选答案中选取二至五个正确答案）

　　例：随机抽样方法主要包括（　　）（　　）（　　）（　　）（　　）

　　1.分层抽样2.分群抽样3.概率抽样4.判断抽样5.少数抽样

　　三、填空题（将正确答案填入空内）

　　例：产品寿命的周期是指产品从＿＿＿＿＿开始到＿＿＿＿＿为止所延续的时间

　　四、名词解释题

　　例：波斯顿矩阵

　　五、判断题（下列命题认为正确的打√，错误的打×）

　　例：受环境制约的企业经营，必须根据环境的变化随时调整经营决策。

　　六、简答题：

　　例：系统的特征主要表现在哪些方面？

　　七、论述题：

　　例：如何运用产品寿命周期理论指导企业的经营决策？

江苏省教育考试院