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自考“组织行为学”辅导资料(8)

2007-12-12 14:21   【 】【我要纠错

    第八章

    压力:是一种动态情境在这种情境中个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求,并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。

    压力的两重性:压力具有两重性即有积极的一面也有消极的一面,但一般讨论的是其负面影响。

    压力同机会、限制和要求的联系:一般说来压力总是与各种机会、限制和要求相联系的“机会”是一种客观的存在,“限制”是指阻碍一个人做自己想做的事的各种因素,“要求”是指自己的主观上渴望达到的目标。因此当你在学校考试或在工作岗位上参加全年工作绩效评估时你会感到有压力。因为你要面对各种机会、限制和要求 好的绩效评定结果可能导致晋升,更大的责任,更高的报酬,相反,结果是不同的。

    潜在压力变成现实的条件:1活动结果具有不确定性 2这个结果很重要。

    压力模型:产生压力有三方面,工作的、组织的和其他方面的,这几个方面的因素是否导致现实压力感的形成将取决于个体差异、工作经验与个人认知,当个体验到压力感时其表现症状有,生理症状、心理症状、行为症状。

    工作上的压力:1工作性质不适合个人的兴趣和能力 2多余环境不利于工作的顺利开展 3角色模型 4工作岗位因素 5人际关系因素 6挫折因素。

    产生组织上的原因:1组织的管理方式 2组织结构因素 3组织领导作风 4组织运行的周期。

    产生压力的环境因素:环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计,它也会影响组织中员工的压力水平这些环境因素有,经济环境因素、政治环境因素、技术环境因素和社会环境因素。

    产生压力的个人因素:员工每周工作时间一般在40小时左右员工在每周其他120多外小时的非工作时间内的经历及所碰到的各种问题也不免影响到员工的工作因此在考虑工作压力时同时应考虑到员工的个人生活因素一般来说这些因素有家庭人际关系、经济开支和个性特点等问题。

    影响压力反应的因素:1个人认识 2工作经验 3社会支持 4控制点观念 5人格类型

    A型人:总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事情。

    B型人:该类型的人从来不曾有时间上的紧迫感和其他类似的不适感,充分放松和休闲。

    压力缓和剂:人们遇到压力时所表现的反应各不相同,有人能向压力挑战,百折不挠。克服困难;有人却一蹶不振,精神崩溃,这种对压力的适应能力即受到压力时避免行为失常的能力。

    影响压力缓和剂的因素:1顽强的性格 2对压力的知觉判断 3生理条件 4过去的经验与学习。

    压力产生的后果:1生理症状 2心理症状 3行为症状

    压力与绩效的关系:压力与工作绩效有一定的关系可以用倒U模型来解释根据倒U模型理论压力感低于中等水平时它有助于刺激机体,增强机体的反应能力这时候个体的工作会做得更好、更快并且个体也更具有工作热情对个体施加过大压力对员工提出过多要求和限制时会使员工绩效降低。

    员工个人减轻压力的途径:1科学管理时间 2加强体育锻炼 3进行放松训练 4扩大社交网络。

    组织方面减轻压力的途径:加强人事遴选和工作安排,设置现实可行的目标,重新设计工作,提高员工的参与程度,加强组织的沟通,增加身心健康项目,改善人际关系,改革管理制度,完善管理方式和进行必要的心理治疗。

    冲突:从静态看,是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性(差异)。从动态看,是指一个过程这个过程起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

    冲突的传统观点:认为应该避免冲突,冲突本身表明了组织内部的机能失调,由于这种观点认为冲突本身只能有害处而没有好处。

    冲突的人际关系观点:认为冲突是任何组织不可避免的必然产物但并不一定会导致不幸而是可能成为有利于组织工作积极动力由于这种观点认为冲突是不可避免的也叫兼职者观点。

    冲突的相互作用观点:认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效动作是绝对必要的。

    冲突的层面:人际冲突、部门冲突、群体冲突。

    群体内部冲突表现的形式:身份的矛盾,开放的矛盾、信任的矛盾,个性的矛盾,权威的矛盾,退化的矛盾,创造力的矛盾。

    冲突的类型:以冲突对一个组织是否有利分为,功能正常的冲突和功能失调的冲突。

    功能正常的冲突:是指支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效、具有建设性的冲突通常是有益的冲突。

    功能失调的冲突:是指阻碍群体的工作绩效具有破坏性的冲突,通常是有害性的冲突。

    冲突的原因:1由于价值观的不同而引起分歧与争论 2各个个体或群体只考虑本位利益而引起利益冲突 3人们的知识、经验不同而对同一事物有不同的看法 4由于追逐权力而引起冲突 5各个部门由于争夺有限资源 6由于工作中存在着竞争而引起冲突 7由于人际之间或群体之间缺乏信息交流、互相不了解而造成隔阂 8当组织变动 9组织风气不佳而带来的冲突。

    冲突的后果:1有害的后果,剧烈的冲突常常会造成组织资源的错误分配,给整体效果带来损失还会浪费不必要的时间和精力,当冲突者的立场走向极端时破坏协作使整个组织不能正常运转影响组织目标的实现 2有利的后果,冲突促使人们表明自己的观点促进了意见交流,正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题促进管理制度的改进等。

    冲突发生后可能产生的行为:1竞争(一个人在冲突中寻求自我利益的满足而不考虑他人的影响)2回避(一个人可能意识到了冲突的存在但希望逃避它或抑制它) 3协作(冲突双方均希望满足两方利益并寻求相互受益的结果)4迁就(一方为了抚慰对方则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上5折中(当冲突双方都放弃某些东西而共同分享利益时则会带来折中的结果。

    冲突行为:是指冲突双方为实现各自的愿望所开展的活动和表现的态度等,这些行为往往带有刺激的性质过火的行为又常常由于判断错误或缺乏经验而偏离原本的意图。

    调和-冲突模型对冲突过程的阶段:认为组织内部冲突的产生和解决大致经历组织中差异、调和差异、认知和感知及管理冲突。

    处理冲突的方法:1第三者裁决 2妥协 3拖延 4和平共处 5压制冲突 6转移目标 7教育 8重组群体。

    激发冲突的方法:1树立冲突合法的思想 2重新建构组织 3运用沟通渠道 4任命一名批评者 5引进外人。

    预防冲突的技术:1群体活动必须以群体的目标或任务为中心,以增进对群体的贡献为宗旨而不能以个人为中心建立人际关系 2要注意满足成员的个人需要 3群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系 4不断对群体成员进行思想政治教育,以保证群体目标与个人目标的不一致性 5对群体内的人际关系进行训练。

    谈判:是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程,是解决意见分歧和处理冲突的重要措施。

    分配性谈判:是对于一份固定利益应分得多少进行的协商,在其中双方都追求利益最大化并希望对方损失最大又被称为赢输情境或零和情境。综合性谈判:是一种旨要激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程这就是通常我们所说的双赢情境,与分配性谈判相比综合性谈判基于这样一种假设即至少有一种处理办法能得到双赢的结果。

    阻碍有效谈判的偏见:承诺的非理性增加,虚构的固定的苦恼,固定与调整,构建谈判,信息的可得性,成功者的苦恼和过于自信。

    提高谈判技能的策略:1研究你的对手 2以积极主动的方式开始谈判 3针对问题 4不要太在意最初的报价 5重视双赢的解决方式 6以开放的态度接纳第三方的帮助。

    影响谈判成功的因素:1谈判各方是否认识到各方利益的相互依赖性 2谈判各方之间彼此信任或不信任的程度 3谈判各方清楚地表达自己意图并且说服或强制对方接受自己观点的能力 4参加谈判人员的个性特征与特质 5谈判各方的目标和利益 6谈判人员的相关准备是否充分。

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