★四十一、不确定型决策方法的应用：（悲观法、乐观法、更小后悔值法）

　　例题：某商店准备试销一种新产品，由于缺少历史资料，对产品的销售只能做出畅销、一般、滞销三种估计，收益资料见“表2”。

　　在事先不能确定三种状态出现概率的情况下，要求对进货的批量作决策。

　　表2

　　市场状态进货方案 收益值 更小收益值

　　畅销 一般 滞销

　　1、小批量 100 80 40 40

　　2、中批量 120 100 20 20

　　3、大批量 150 110 -10 -10

　　（一）悲观法（小中去大）：

　　首先求出个方案中更小收益值。由表2可知：方案1的更小收益值为40万元，方案2的更小收益值为20万元，方案3的更小收益值为-10万元。

　　其次，在更小收益值中找出更大的收益值，该数值所对应的方案就是更优方案。在本例题中，更小收益值中的更大收益值是40万元，所对应的方案是第一方案（小批量）。

　　（二）乐观法（大中取大）：

　　各进货方案的更大收益值分别为150万元、120万元、100万元，其中更大值为150万元，其所对应的方案为第三方案（大批量进货）。因此，大批量进货方案为更优方案。

　　（三）更小后悔值法：

　　后悔值 = 更大期望收益值 — 所采取方案的期望收益值

　　首先求出各个方案的更大后悔值，然后从中选择一个更小的后悔值作为更佳方案。

　　例：见“表2”

　　第一步、确定各种自然状态下的更大收益值，畅销时为150，一般时为110，滞销时为40.

　　第二步、算出不同自然状态下，各个方案的后悔值；并找出各个方案的更大后悔值。

　　计算结果如下图所示：

　　市场状态进货方案 后悔值 各方案更大后悔值

　　畅销 一般 滞销

　　1、小批量 50 30 0 50

　　2、中批量 30 10 20 30

　　3、大批量 0 0 50 50

　　第三步、从各方案的更大后悔值中，选取更小的一个30，该数字所对应的方案——“中批量进货”为更优方案。

　　★程序化决策 & 非程序化决策★

　　1、 程序化决策（结构良好的决策）——决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，就按照惯例或者规章进行处理。

　　▲程序化觉得是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制定方案”阶段不存在or不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做。

　　2、 程序化决策（结构不良的决策）——新颖的、无结构的、具有不寻常影响的决策。

　　▲处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；or因为其确切的性质和结构上捉摸不定or很复杂，or因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。

　　如何看待：将非程序化决策与程序化决策分离，可以提高决策效率。

　　答案要点：

　　将非程序化决策与程序化决策分离，是提高决策效率的前提条件，但要真正做到提高效率和改善决策效果，还必须由负责非程序化决策的高层次人员制定出工作手册，并对负责程序化决策的人员进行必要的培训和督促他们严格执行手册中的规定。

　　★案例分析：企业中的利益相关者★

　　答：企业中的利益相关者——与企业发生直接或者间接利益联系的个人或团体。

　　变革应当满足不同利益相关者目标的要求：

　　①股东着眼于公司的收入与红利；②经理重视职位、权利、待遇（薪水）；③员工关心工资、奖金、工作安全；④供应商重视业务的稳定性、价格谈判、交货条件、付款期限；⑤消费者关心产品质量、售后服务、价格水平；⑥银行关注企业的财务状况（现金流量、投资决策、还贷能力）；⑦地方公众关心就业、环境保护、经济景气。

　　因此，企业的利益相关者可能会发生矛盾与冲突，企业变革时应注意协调利益相关者的要求，尽量减少矛盾，以求得企业变革的顺利进行。

　　背景资料：某公司通过调研分析，准备缩减对国内业务的投入，计划在海外建厂开拓当地市场，请分析企业利益相关者的不同反应：

　　分析要点：

　　1、股东——大股东和机构投资者认为这将对公司的成长产生积极作用，在评估风险与收益之后往往表示支持； 而依靠股利为生的小股东则因公司加大投资而影响股利的发放，可能强调计划的风险性，持保留态度，不予支持。

　　2、经理——与投资、营销、财务、海外业务关系密切的经理人员靠该计划可能提供晋升机会而给与支持； 而与国内业务关系密切的经理人员则担心降低在公司的影响力而表示反对。

　　3、员工——可能仍然留在国内的员工担心公司裁减工作岗位、降低工作水平而表示不满； 而可能外派的员工则根据其对海外生活的态度不同而表示反对或支持。

　　4、消费者——担心公司对国内业务投入的降低，会在产品质量、售后服务等方面对自己不利而产生消极的态度。

　　5、政府——本国政府可能由于税收的原因担心本国经济空心化而持审慎态度，也可能由于这样做能够绕过贸易壁垒，扩大对他过的影响而予以支持； 东道国政府可能由于增加就业、税收、带动当地经济的发展而表示欢迎，也可能坚持保护民族产业、抵制经济入侵而加以反对和限制。

　　6、地方公众——因执行该计划可能减少就业机会、影响经济增长而表示抗议，可能以技术外泄、国家安全、民族利益等说辞向公司施加压力。

　　7、银行——考虑该计划有望扩张公司的实力而保障贷款安全与收益，可能予以支持，也可能担心该计划可能对公司一定时期的现金流量产生不利影响而增加贷款的风险，而又有所保留。银行的反应主要取决于银行对企业的信心、对风险的态度、贷款投放战略、有关措施等因素。

　　8、供应商等业务伙伴——有能力也有希望获得公司新兴的海外业务者表示支持； 而现有的国内伙伴可能表示不安，因为变化业务伙伴关系可能给他们带来损失。

　　★案例分析：设计有效的工作团队★

　　答：（一）群体与团队：

　　群体——两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而进行的组合。

　　团队——能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。

　　（团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团队）

　　工作群体（工作团队）——为完成某项工作任务而组织起来的。

　　☆工作群体与工作团队对比表☆

　　项目 工作群体 工作团队

　　目标 信息共享 集体绩效

　　协同配合 中性（有时消极） 积极

　　责任 个体化 个体or共同的

　　技能 随机的or不同的 相互补充的

　　（二）设计有效团队的步骤：

　　1、 准备工作

　　2、 创造工作条件

　　3、 组建团队

　　4、 “在线”帮助

　　（三）群体凝聚力：

　　群体凝聚力——群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。

　　在一般情况下，群体满足成员经济利益的能力越强、群体本身的社会地位越高；群体满足成员兴趣和爱好的方面越多、群体达到目标的状况越好，群体的凝聚力也就越强。除此之外，以下因素也对凝聚力有明显的影响：

　　1、 成员的共同性——共同性越多，凝聚力越强。

　　2、 群体规模——规模越大的群体，凝聚力越可能降低。

　　3、 成员与外界联系程度——联系比较隔离的群体，凝聚力好一些。

　　4、 外部压力或威胁的强弱——有压力威胁，群体凝聚力会明显增强。

　　5、 群体内部的信息沟通情况——凝聚力高的群体，其内部信息沟通必然是畅通无阻、有效的。

　　6、 群体领导人物或代表人物的威信或“超凡魅力”。

　　★群体凝聚力与组织目标之间的关系？

　　由于群体凝聚力是实现群体本身目标的重要因素，因此：

　　1、 如果群体目标与组织大目标一致，且群体成员对组织大目标持支持态度时，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更为有效。

　　2、 如果群体目标与组织大目标不相一致，且群体成员们又不支持组织大目标时，则群体的凝聚力越高，完成组织大目标的工作效率就会越低。

　　补充：

　　群体影响（社会影响）——由于其他人到场的影响，人们将从在独自一人状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。

　　群体促进（社会促进）——由于有其他人共同参与作某项工作，往往比单独由一个人完成的更好、更快、更有效。

　　群体规范（社会规范）——正式群体或者非正式群体所期望的行为模式，以及这些群体所制定的信条。

　　群体约束——在执行群体规范过程中，群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或者处罚。

　　群体压力——群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或者行为上保持一致而产生的心理压力。

　　从众行为——群体成员在群体压力的作用下，力图同群体行为或者群体中多数成员行为保持一致的一种行为倾向。

　　★简述群体思维现象的症状表现？★

　　答：群体思维（从众现象）——个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。

　　在正式组织里，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见，这就是一种群体思维现象或者说从众现象。其症状表现为：

　　1、群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设有多么强烈的冲突，成员的行为都是继续强化这种假设；

　　2、对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家所信奉的论据的人，群体成员将对他们直接施加压力；

　　3、那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致；

　　4、好像存在一种无疑议的错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成，换句话说，缺席者就被看作是赞成者。

　　★简述压力与工作绩效之间的关系？★

　　答：压力与工作绩效有一定的关系，可以用倒U模型来解释。

　　☆根据倒U模型理论，压力感低于中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力。这时候，个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更具有工作热情。对个体施加过大压力，对员工提出过多要求和限制时，会使员工绩效降低。

　　这种倒U性结构，也可以描述个体在较长时间内，对压力和压力感强度变化的反应。也就是说，持续性的压力强度会拖垮个人并将其能量资源消耗殆尽。长此以往，即使压力处于中等水平，也会给员工的工作绩效带来负面的影响。

　　冲突类型判别表

　　冲突类型 冲突水平 组织的内部特征 组织的绩效水平

　　功能失调 低or无 冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念 低

　　功能正常 适当 生命力强、自我批评、不断革新 高

　　功能失调 高 分裂、混乱、无秩序、不合作 低

　　★简述分权管理趋势？★

　　答：分权管理趋势——企业内部实行分级管理体制，由职能化组织管理向流程化、网络化组织管理转换，通过权力下放和建立责任制来提高责任心、自主权、应变能力，克服企业内的官僚主义作风，这就是信息时代的频繁变化相适应的分权管理趋势。

　　分权管理趋势主要表现在以下几个方面：

　　1、 组织结构扁平化。

　　2、 “模块”化（哑铃式）组织模式。

　　3、 “瞪羚式”组织管理。

　　4、 减少管理层次趋势。

　　5、 团队组织。

　　6、 企业再造。