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自考“管理会计(一)”复习资料(31)

2007-02-27 15:47   【 】【我要纠错

  第十三章 责任会计

  第一节 概 述

  一个规模较大的企业,在实行分权经营体制的条件下,按照“目标管理”的原则,将企业生产经营的整体目标分解为不同层次的子目标,落实到有关单位去完成而形成的企业内部责任单位,称为“责任中心”。基于企业内部责任单位业务活动的特点不同,一般可区分为成本(费用)中心,利润中心和投资中心三大类。有些教材中可能还会提到收入中心。

  责任会计是以各个责任中心为主体,以责、权、效、利相统一的机制为基础形成的为评价和控制企业经营活动的进程和效果服务的信息系统。实施责任会计的基础和条件,主要包括以下几个方面:1、各个责任中心具有明确的权、责范围,要为它们在企业授予的权力范围内独立自主地履行职责提供必要的条件。2、科学地分解企业生产经营的整体目标,使各个责任中心在完成企业总的目标中明确各自的目标和任务,实现局部与整体的统一。3、各个责任中心工作成果的评价与考核应仅限于能为其工作好坏所影响的可控项目。4、为明确区分经济责任,便于正确评价各自的工作成果,各个责任中心之间相互提供的产品和劳务,应按合理制定的内部转移价格进行计价、结算。5、一个责任中心的工作成果如因其他责任中心的“过失”而受到损害,应由后者负责赔偿。6、制定合理有效的奖惩办法,按各自的工作成果进行奖惩,鼓励先进,鞭策落后。7、建立健全严密的信息收集、加工系统,落实责任,分析偏差指导行动,充分发挥信息反馈作用,促进企业的生产经营活动沿着预定目标卓有成效地进行。实行责任会计的基本做法是:(1)划分责任中心。(2)规定权责范围。(3)确定各责任中心的目标。(4)建立和健全严密的信息收集、加工系统。(5)评价和考核实际工作成绩

  第二节 不同类型的责任中心责任会计的主要特点

  一、成本(费用)中心责任会计:

  1、定义:一个责任中心,如果只着重考核其所发生的成本或费用,而不考核(或不会形成)可以用货币计量的收入,这一类责任中心称为成本中心或费用中心。

  2、评价与考核:成本(费用)中心工作成果的评价与考核,主要是通过一定期间实际发生的成本(费用)同其“责任预算”所确定的预计数进行对比来实现的。成本中心通常是以“标准成本”为评价和考核的依据;费用中心则以一定的业务工作量为基础,事先近期编制“费用弹性预算”,为评价和考核实际费用水平的尺度。

  3、成本中心与费用中心的区别在于:成本中心提供一定的物质产品,但它们在企业内部没有相应的销售市场,难于客观地形成可以综合反映其工作成果的货币收入;费用中心主要提供一定专业性劳务,也不便于将其工作成果确切地表现为收入。

  4、成本中心业绩评价报告是以可控制成本作为重点。成本按可控性分类和成本按其他标志的分类,由于所持的角度不同,是既相联系又相区别的,因而要注意掌握它们之间的区别和联系。变动成本大多是可控成本,固定成本大多是不可控成本,但也不完全如此。

  5、由各个成本中心直接发生的成本,属于直接成本;由其他部门分配来的成本,属于间接成本。一般地说,前者大多是可控成本,后者大多是不可控成本,但也要进行具体分析。间接成本如果采用不正确的方法进行分配,对于受分配的部门来说,也是不可控成本;但是如果适应责任会计的要求,采用正确的方法进行分配,这一类间接成本就由不可控变为可控或部分可控了。

  例如:江苏省淮安市清江电机厂股份有限公司维修部门的成本是以各月的实际发生额按照实际维修小时分配给有关生产部门。1、2月份的有关资料如下:

  1月份实际发生的维修成本10500元,实际维修共10000小时,为第1生产部门和第2生产部门各维修5000小时。因此,1月份应分配给各有关部门的维修成本可以计算如下:

  维修成本分配率=10500/10000=1.05元/小时

  应分配给第1和第2生产部门的维修成本都是:5000*1.05=5250元

  2月份实际发生的维修成本9500元,实际维修共8000小时,其中为第1生产部门维修5000小时,为第2生产部门维修3000小时)。因此,2月份应分配给各有关部门的维修成本可以计算如下:

  维修成本分配率=9500/8000=1.1875元/小时

  应分配给第1生产部门的维修成本是:5000*1.1875=5937.50元

  应分配给第2生产部门的维修成本是:3000*1.1875=3562.50元

  采用这种分配方法进行维修成本的分配,不能明确区分经济责任,正确评价和考核各有关部门的工作成果。具体表现在:第一、维修部门把各月实际发生的维修成本分配给各有关生产部门,不便于对它提供服务的工作效率进行检查。第二、生产部门每月受分配的维修成本不仅取决于它自身所耗用的维修小时,而且取决于维修部门工作的好坏以及其他生产部门耗用维修小时的多少。为了克服上述缺点,有必要引进“二重分配法”并一律按预计分配率分配。

  (1)将维修部门的维修成本区分为固定成本和变动成本两个部分,于每年年初编制费用预算,其中变动成本部分应编制弹性预算。假设例题中,维修部门的费用预算规定:月固定成本6000元;月正常维修工作量10000小时,变动成本4000元,小时分配率4000/10000=0.4元/小时。

  (2)维修部门的固定成本按其各个服务对象对各种服务的正常需用量的比例(事先确定的固定比例)进行分配。假设例题中:第1和第2生产部门对维修服务的正常需要量都是5000小时,因此各应分配维修部门固定成本的50%,即每月各应分配3000元。

  (3)维修部门的变动成本按各月为各有关部门实际提供的维修小时分配。假设例题中:第1生产部门1、2月份实际维修小时都是5000小时,每月应分配它的变动成本都是5000*0.40=2000元,0.40元为每小时分配的变动成本(前面已经计算)。第2生产部门1、2月份实际维修小时分别是5000小时、3000小时,每月应分配它的变动成本分别是5000*0.40=2000元,3000*0.40=1200元。

  (4)假设维修部门1、2月份实际发生的成本如表:

  月份 固定成本 变动成本 合计

  预算 实际 差异 预算 实际 差异 预算 实际 差异

  1 6000 5950 50 4000 4550 -550 10000 10500 -500

  2 6000 6100 -100 3200 3400 -200 9200 9500 -300

  6、二重分配法:第一、维修部门将维修成本区分为固定成本和变动成本两部分;第二、维修部门的固定成本按其各个服务对象对各种服务的正常需用量的比例(事先确定的固定比例)进行分配;第三、维修部门的变动成本按各月为各有关部门实际提供的维修小时分配。受分配的维修成本中的固定成本,是由其对维修服务的正常需用量所决定,而受分配的维修成本中的变动成本,则由其各月实际“耗用”维修小时多少所决定,不受维修部门的费用节约、超支或其他部门“耗用”维修小时多少的影响,因而各部门受分配的维修成本,就基本上由不可控变成可控了。

  二、利润中心责任会计

  1、对生产经营中独立性较大的内部单位,例如能独立生产并自行对外销售最终产品或中间产品的分厂,则不仅要考核成本,还要考核其工作成果以货币计量的收入,并进一步将收入与成本对比,考核其利润。这一类责任中心,称为利润中心。

  2、利润中心工作成果的评价与考核,主要是通过一定期间实际实现的利润同“责任预算”所确定的预计利润数进行对比,进而对差异形成的原因和责任进行具体剖析,借以对其经营上的得失和有关人员的是非功过作出较全面而正确的评价。

  3、评价与考核利润中心工作成果的指标有:贡献毛益、净收益、销售利润率。

  三、投资中心责任会计

  某些企业内部单位,如果不仅在产品的生产和销售上享有较大的自主权,而且能相对独立地运用其所掌握的资金,并有权购建或处理固定资产,扩大或缩减现有的生产能力,则需进一步将其中获得的利润和所占用的资金进行对比,考核资金的利用效果。这一类责任中心,通称为投资中心。

  投资中心工作效果的评价与考核,可以采用以下方式:

  1、投资利润率=经营净利润/经营资产(原理性公式)

  实际运用公式:

  公式一:投资利润率=(经营净利润+利息费用)/经营总资产=息前经营净利润/经营总资产

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