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自考“现代管理学”复习要点(13)

2007-08-08 10:27   【 】【我要纠错

  几种基本组织结构类型及内涵、优缺点

  直线型组织:一切组织中都存在着一条纵向的直接权力线,从最高领导逐级至基层一线管理者。[优]结构简单,权力集中,责任分明,命令统一,联系简捷。[缺]失误较多,权力滥用,突然变动带来损失,部门间协调较差。

  职能型组织:通过对管理职能进行分类,然后根据不同的管理职能来设立一些相应的部门,共同承担管理工作的组织结构形式。[优]适应现代技术复杂和分工较细的特点,发挥职能机构的专业管理作用,减轻上层主管人员的负担。[缺]妨碍组织必要的集中领导和统一指挥,形成多头领导,不利于明确划分直线人中央委员职能部门的职责权限,易造成管理混乱。

  直线参谋型组织:以直线权力为基线,在此基础上增设一些部门,接纳专业人才充当直线管理的助手。[优]领导集中,职责清楚,秩序井然,工作效率较高,整个组织稳定性较高。[缺]下级部门积极主动性发挥受限制。部门间沟通少,上层管理协调工作量较大。整个组织系统适应性较差(适用于中小型组织)。

  矩阵型组织:“规划—目标”结构,保留职能型形式,成立按项目划分的横向领导系统。把按职能和项目划分的部门结合起来组成一个矩阵。[优]加强了各职能部门的横向联系,有较大的机动性和适应性;实行集权与分权较优结合,利于发挥专业人员的潜力,利于培养人才。[缺]纵横双重领导易出现矛盾和扯皮现象。组织关系复杂,对项目负责人要求较高;临时性易导致人心不稳。

  组织职能:在组织结构的基础上组织运作所发挥出来的功能。

  组织工作:组织为实现其目标而对组织自身进行结构的设计和调整、业务活动的分类、管理人员职位的设置、管理职权的分配及对组织成员的行为作出规范和协调等方面的工作。

  部门制:通过把组织划分为若干个管理单位,确立组织中各项任务的分配与责任的归属,以求分工合理、职责分明,有效达到组织目标的组织方式。

  委员会制:由两个人以上的集体组成,行使一定组织的最高决策权的一种组织方式。

  部门划分原则:力求维持最少部门;划分应有弹性;必要的职能均应具备;各部门职务的指派应平衡。

  委员会制的优点和缺陷:[优] ①集体力量解决问题减少决策失误;②防止集权带来的滥用职权、决策失误的风险,在纠正错误是起到督查和遏制作用;③各方面人员的参加,可以了角各方面的要求和希望有矛盾冲突的存在;④集体讨论充分考虑各方面利益,有利于实现组织整体统一团结,向各方面强调了对集体决定的责任感和忠诚感;⑤推动了参与管理的发展,有利于动员更多人来关心组织,增强积极性和组织凝聚力,充分挖掘和发挥每个人的才干;⑥从特定角度训练、培养、考察人才,避免正式晋升和罢免带来的心理压力和政策难题;⑦特设的委员会,可能专门探讨问题,合理妥贴解决;不便急于决定的事情,可作为一种借口或手段来延缓决策。[缺] ①成本较高;②一些问题可能会由于分歧导致妥协折衷或是争论不休,拖而不决。③委员会的集体负责可能会变成集体中的每一个人都不负责。

  组织设计:对构成组织的各个要素、各个部门进行总体的规划,以保证这些要素和部门所构成的组织是一个有机整体,能够协调运作。

  组织设计应考虑的主客观因素:组织环境、组织战略、组织规模、组织技术、权力体制。

  组织结构与组织环境的关系:①结构复杂程度与环境的不确定性成负相关关系;②环境越平稳,结构的规范化程度就越高;③组织面临的环境越复杂,结构就越趋于分权。相反平稳的环境中组织多采用集权的方式强化控制。

  组织设计的基本内容:①组织中各部门和人员之间的正式关系和各自的职责;②组织中最高部门将以何种方式向其下属各部门、单位或人员分派任务,并作出规划;③在一些较复杂、专业化程度较高的组织中,要对组织的协调充分重视,甚至设立专门的协调机构;④明确地确立组织中的职权系统结构,也就是组织中的权力、地位和等级之间的正式关系的明确规定。

  组织设计应遵循的基本原则:任务和目标原则、分工和协作原则、命令统一原则、集权与分权结合原则、职、责、权、利相对应原则、执行与监督机构分设原则。

  组织层次:组织自上而下地实施指挥与监督的权力级差,低一级的权力由高一级主管人员授予。

  管理宽度:管理跨度或幅度,一名主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。

  扁平结构:组织层次少而管理宽度大的结构。[优]缩短上下级距离,密切上下级关系,信息纵向流通快,管理成本低,被管理者有较大的自主性、积极性、满足感,利于选择和培训下层人员。[缺]不能严密监督下级,上下协调较差,加重了同级间相互沟通联络的困难。

  直线结构:组织层次多而管理宽度小的结构。[优]管理严密、分工明确、上下级易协调。[缺]层次多带来问题多,管理人员增多,花费增加,沟通交流受阻、不易控制、单位整体性可能破裂、下属易失去主动性和创造性。

  影响管理宽度的主要因素:主管人同与其下属双方的素质和能力;所面对问题的种类;授权;使用标准程序的程度;管理信息系统的先进程度;组织文化的凝聚力。

  组织变革:对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。

  组织变革的目标:使组织适应环境,以便在不断变化的环境中求发展;改变组织成同的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。

  组织变革应从三个方面着手:以组织结构为重点;以任务和技术为重点;以人为重点。

  组织变革的原因:频繁的决策失误;组织成员间的沟通不灵;管理业绩长期不理想;缺乏创新。

  三种类型的组织变革方案及分析:打破原状,抛弃旧的一套,断然采取全新的办法;采取逐步变革的办法,即由原有框内做一些小的改革;采取系统发展、统筹解决的办法,即由组织的领导或组织变革专家先设想一个最佳变革方案,经有关人员共同研究,分析修改,建立变革的系统模型,确定解决问题的具体措施,以便进一步实施,最终达到组织高效化,有效地完成组织的各种任务。[分析]渐进性变革不能触及组织内根本性问题,而且时间缓慢,零敲碎打,收效不大。第一种革命性变革要彻底推翻现状,会产生很大动荡,因而阻力很大。只有第三种系统发展的计划性变革,才能把领导和成员的聪明才智焕发、组织起来,共同有系统地研究问题和制定改革方案,才能在广大组织成员谅解、支持的基础上,朝着预定的目标顺利推行组织的变革。

  组织变革策略的四个方面内容:选择好时机;明确从何处着手;弄清变革的范围和深度;始终把握组织变革的目标。

  组织成员抵制变革的原因:不确定感,无法预计变革对自己带来的影响;缺乏理解和信任,因为尚未认识到变革的必要性,对变革目标抱怀疑态度;害怕推动既得利益;对变革的内容、方式等有不同看法。

  积极的组织变革应做到三点:实事求是;有计划、有步骤,把变革的愿望和理想与现实结合起来。

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