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自考“网络经济与企业管理”听课笔记(3)

2007-06-04 09:03   【 】【我要纠错

  企业环境-包括企业组织在为之制订相应的管理策略时所面临的各种不可控的行动者的力量。具体涵义:一个企业组织的外部经营环境由其外部的相关行动者和力量所组成。相关指这些行动者的存在与发挥作用都将影响到企业组织的使命以及履行这种使命的能力。

  企业组织环境的两个基本特征:应是影响和决定其使命的那些因素(环境因素的使命从属性);是有关的行动者和力量按其性质应能划分为不同的层次和类别(环境的层次性)。分为微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素。是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。包括:人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境。

  人口环境-人口规模(个人或家庭消费产品的市场规模)、地理分布(消费者的地区分布)、年龄分布(某年龄层为对象产品的市场规模)、迁移(市场需求的变化)等因素

  经济环境-宏观经济形势,本行业在整个经济体系中的地位和行业特点,企业的直接经济环境

  自然环境-一个国家的自然资源与生态环境。包括生产力的布局,人的生存环境,自然资源,生态平衡等

  技术环境-基础通用技术、相关技术、本行业技术

  政治和法律环境-强制或影响社会上各种组织和个人的法律、政府机构和利益集团。

  社会文化环境-社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。对消费资料生产的企业影响较大。

  宏观环境变化三种状态:相对稳定状态(人口、社会文化、政治法律、经济、技术等主要因素变化很小)、缓慢发展状态(各方面因素都有一些可预计的规律性变化)动荡不定状态(若干因素发生难以预料的突变)

  产业环境分析包括:产业的特性、产业的寿命周期分析、产业的发展状况、产业的竞争结构分析

  产业的寿命周期-(初创、成长、成熟、衰退)。分析、产业的发展状况-确定资本的投向。产业的竞争结构分析-决定产业竞争规划和激烈程度的根本因素。五种竞争力量:新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者之间的竞争。

  顾客:有意购买企业产品或服务的个人和机构的集合(目标市场)按购买意愿分现实顾客和潜在顾客。按购买用途:消费者市场-购买产品或服务用于自身消费的个人或家庭组成的顾客群、工业市场-组织机构通过购买企业产品为自身经营或运作服务以达到赢利或其他组织目的、转售商市场-购得本企业产品再转售给其他顾客的组织机构、政府市场-由政府部门组成的购买者群体、国际市场-国外买主组成的顾客群

  现实竞争者-由一些现在就与其目标顾客发生联系的厂商组成

  欲望竞争因素,类别竞争因素,产品形式竞争因素,品牌竞争因素

  潜在竞争者-一些厂商虽然现在还没有直接向本企业的顾客提供服务,但由于利润驱使、技术变更等方面的原因,随时准备进入本企业的市场,这类机构被称为潜在竞争者。

  行业壁垒-进入该行业的困难程度。

  形成行业壁垒的因素:规模效应、差别化效应、专有技术和资金投入规模、政府政策和法律规定、销售渠道的控制、最佳原材料来源的控制

  替代品压力-用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。应该引起重视的替代品:具有改善产品价格―性能比从而排挤原产业产品的趋势;是在盈利很高的产业中生产的

  供应商-企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。

  营销中介单位-协助企业推广、销售和分配产品给最终买主的那些企业。包括中间商、实体分配企业、营销服务机构及金融机构。中间商-协助企业寻找顾客或直接与顾客进行交易的商业企业。分中间代理商和中间经销商。实体分配企业-协助企业储存产品和把产品从原产地运往销售目的地。市场营销服务机构-市场调研企业、广告企业。协助企业选择最恰当的市场,并帮助他们向选定的市场推销产品。金融机构-向企业提供资金融通、要素重组及相关咨询等方面的服务。

  核心能力-企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。特性:有价值、异质性、难模仿性、不可交易性、扩展性、动态性。核心能力对战略制订的意义:企业合理的经营业务结构是其核心能力的最佳体现。

  技术体系-经过多年的积累与选择,经过整理建立起来的技术知识系统。管理体系-使用知识和创造知识的控制系统。

  核心能力的来源:企业所具有的资源、企业的内聚能力

  企业的资源-企业的有形资产、无形资产和组织资本。判断企业资源的价值:稀缺性、持久性和可替代性。

  资源的稀缺性-资源处于短缺供应状态。源于物质惟一性、路径依赖性、因果模糊性和经济制约。物质惟一性-竞争对手无法得到同样的资源。路径依赖性-资源之所以独一无二是因为它们形成需要一个漫长复杂的积累过程,竞争者无法立即购买到这些资源。因果模糊性-潜在复制者既不知有价值的资源源于何处,也不知如何进行准确复制的方法。经济制约-市场领导者的竞争对方虽然拥有复制其资源的能力,但由于市场空间有限只好作罢。

  资源持久性-资源能在较长时期内维持其价值不变

  可替代性-一种独特的资源能否被另一种资源胜出。

  企业内聚能力-公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。主要由企业独特的活动流程以及独特的群体文化所决定。

  制订战略环节:企业使命与战略目标(正确分析和表达在新形势下企业的使命),战略分析(任务:对企业的市场、竞争者以及企业的资源进行透彻的分析。目的:正确把握企业环境中关键的部分-市场的总体格局及其具体部分),战略选择(确定企业应采取的战略类型),战略规划(将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上)

  战略分析的主要内容和方法包括:市场细分、产业分析、竞争对手分析和竞争优势分析

  市场细分-企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场。

  集中度指标中常见的为绝对集中度指标(市场上前几位企业的生产量或资本存量占整个市场生产量或资本存量的比例,反映一个行业的垄断程度)

  对竞争对手分析:竞争对手的各期目标和战略、经营状况和财务状况分析、技术经济实力分析,领导者和管理者背景分析。

  决定一个企业持续竞争优势的是企业实际开展的设计、生产、营销、交货、人力资源管理等相互分离但又相互联系的活动或工作。

  企业的价值活动分为基本活动(主要涉及如何将输入有效地转化为输出)、辅助活动(内部过程)

  基本活动:涉及产品的物质创造及其销售,转移给买方和售后服务的各种活动。

  辅助活动:辅助基本活动的活动,通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能以相互支持

  基本活动类型:内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤-与接收、存储和分配相关联的各种活动;生产经营-将投入转化为最终产品的各种活动;外部后勤-与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动;市场销售-帮助买方购买产品和引导它们进行消费有关的各种活动、服务-与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

  辅助活动:采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施

  战略分:发展型(集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、复合多样化战略)稳定型、紧缩型(抽资转向战略、放弃战略、清算战略)、组合战略(同时组合、顺序组合)

  发展型战略-以企业的发展战略为指导,将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式,以便扩大企业的产销规模,增强企业的竞争实力。

  集中发展型战略-集中企业的全部资源,以快于过去的增长速度来增加现有产品或服务的销售额、利润额或市场占有率。同心多样化战略-增加同企业现有产品或服务相类似的新产品或新服务。纵向一体化战略-在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。向前一体化是组织自行销售其产品或服务,向后一体化是组织自行供应其生产现有产品或服务所需的部分或全部产品或服务。横向一体化战略-企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。复合多样化战略-增加与现有产品或服务大不相同的新产品或服务。

  复合多样化战略优点:产生资金的协同作用;分散风险;向具有更优经济特征的产业转移,以提高企业 的盈利能力和灵活性;联合后的企业可以产生协同效应;使用一个部门的利润来弥补另一部分的支出,前一部门不用缴税等。弊端:对最高管理者提出很多要求;管理困难和混乱的风险相当大。应至少具备三项基本实力之一:较强的融资实力;成熟的销售渠道;良好的技术创新能力。

  稳定型-企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。

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