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自考“战略管理教程”总复习(1)

2007-06-21 14:08   【 】【我要纠错

  一、 战略管理概论

  A、 战略:

  (一) 企业战略:是要确定企业与外部环境的关系,规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理地组织企业结构和分配企业的全部资源,从而获得某种竞争优势。

  (二) 战略特征:1、总体性2、长远性3、指导性4、现实性5、竞争性6、风险性7、创新性8、稳定性

  (三) 战略要素:1、产品与市场范围2、增长向(市场渗透、市场开发、产品开发、多元化)3、竞争优势4、协同效应

  (四) 战略层次:1、公司战略2、竞争战略(即经营单位战略或事业部战略)3、职能战略

  (五) 战略体系:1、公司战略(成长型即发展型、稳定型、收缩型)2、竞争战略即经营单位战略或事业部战略(低成本领先、差异化、集中化)3、职能战略(市场营销战略、人力资源战略、研发战略)

  B、 战略管理:

  (一) 战略管理:是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

  (二) 战略管理特征:1、是高层次管理2、是整体性管理3、是动态性管理4、重在改进效能

  (三) 战略管理过程:1、战略分析2、战略制定3、战略实施。这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的过程。

  1、 战略分析:用SWOT分析方法进行分析,包括:

  外部:1、宏观分析——pest 2、产业分析——波特强调1)产业2)地位3、竞争分析——波特五力模型

  内部:1、企业资源2、企业能力3、核心能力

  2、 战略制定:

  a公司战略制定

  (1)成长型即发展型战略

  (密集增长战略:市场渗透、市场开发、产品开发)

  (一体化战略:纵向一体化、横向一体化、混合一体化)

  (多元化战略:相关多元化、不相关多元化)

  发展型战略实现方式:1、企业并购2、战略联盟

  (2)稳定型战略

  (无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略)

  (3)收缩型战略

  (转变战略、放弃战略、清算战略)

  b竞争战略制定,即:经营单位战略或事业部战略

  (1)成本领先

  (2)差异化

  (3)集中化

  c职能战略制定

  营销、人力资源、财务、生产作业、研发等

  战略选择:波士顿市场增长率-相对市场占有率矩阵法

  3、 战略实施、战略控制

  (包括1、组织结构2、资源3、领导4、企业文化5、核心竞争能力)

  C、 论战略管理的演变与发展趋势:

  答:(一)战略管理产生的历史背景1、变革2、全球化竞争3、顾客(从卖方市场向买方市场的转变)

  (二)战略管理的演进过程:1、计划与控制阶段(20世纪初,法约尔:管理的重要职能)2、长期计划阶段(20世纪50年代)3、战略计划阶段(20世纪60年代)4、战略管理阶段(20世纪70年代)

  D、 战略管理理论的发展及趋势

  答:(一)以环境为基点的战略管理理论,设计学派安德鲁斯,计划学派安索夫,(适应环境、目标是市场占有率、结构追随战略)缺乏产业分析和内部环境分析、静态

  (二)以产业结构分析为基础的竞争战略理论S-C-P,产业、地位

  (三)以资源、知识为基础的核心竞争力理论

  趋势:1、学习2、整体分析与个案论证3、企业文化4、伊丹敬之“优秀战略”

  二、 战略分析 A、 外部环境分析:

  (一) 宏观环境因素:1、政治2、经济3、社会4、技术

  (二) 产业环境因素: 产业:使用基本相同或相似的原材料、生产工艺技术、提供功能相同的产品,为争夺某个需求的消费者而竞争的同类企业

  a、 产业的主要经济特征分析:

  1、产业的性质2、产业在国民经济中的地位和作用3、产业的市场规模4、产业的竞争范围5、产业的市场增长态势6、产业内生产厂家的数量及相对规模7、产业内买方的数量及相对规模8、产业前向和后向的普遍程度9、产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度10、产业的产品差异化程度11、产业的进退障碍其难易程度12、产业的刻水平

  b、 产业的市场结构分析

  1、产业2、地位

  波特的“五力模型”:

  (1)潜在竞争者的加入:

  定义:产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业

  进入壁垒:1、规模经济2、产品差别化3、资本需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模经济无关的成本优势

  (2)产业内现有企业间的竞争强度:

  1、竞争者的多寡及力量对比2、市场增长率3、固定成本和库存成本4、产品及服务的差异性及转换成本5、产业生产能力的增加幅度6、产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系大小7、退出壁垒

  退出壁垒:企业在退出某个职业时要克服的障碍和付出的代价。

  1、高度专门化的资产2、退出费用高,如高的劳动合同费、安置费3、感情障碍4、政府和社会的限制

  (3)替代品的威胁:

  1、替代品的赢利能力(高/低)2、替代品生产企业的经营策略3、购买者的转换成本

  (4)供应商的讨价还价能力:

  1、供应商的产业集中度2、交易量的大小3、产品的差异化程度4、转换供应商成本的大小5、供应商前向一体化的可能性6、信息的掌握程度

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