4.◎面试是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情境中进行观察，了解考生熟知状况、能力特征及求职应聘动机等情况，从而完成对考生适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。面试的优点在于它比笔试或看简历更为直观、灵活、深入；缺点是主观性大，考官容易产生偏见，难于防范和识别考生的社会赞许倾向和表演行为。

　　5.◇根据面试中所提的问题，面试大体可分为结构化面试、非结构化面试和结合以上两者的半结构化面试。结构化面试：指在面试前预先设定所提问题，在面试中有准备地系统提问的一种面试方法。有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面。非结构化面试：面试考官可以随时发问，无固定的提问程序。针对每位被评估者的不同情况，考官可以了解到不同的特定情况，但缺乏全面性、效率较低。

　　6.☆面试一般原则：①面试考核需与职位相对应。②面试内容要做到可量化操作。③面试应至少由两个或两个以上的考官独立评分。④面试时力求对考生进行客观评价，摒除个人偏见。

　　7.面试中常用的六种题型：①导入性问题，主要用来缓和考生的情绪。②行为性问题，指考官询问考生过去在某种情境下的行为表现。考官需要对回答的某些细节进行追问。追问一般涉及到当时的情境、任务、行动措施、行为结果这四个方面。③智能性问题，主要考查考生的综合分析、言语表达能力。考官提出一些有争论的问题，让考生阐述他自己的看法。④意愿性问题，主要考查考生工作的动机是否与岗位相匹配，询问考生离开原工作单位的原因。⑤情境性问题，是指设计未来的一种情况，问考生他将会怎么做。⑥应变性问题，主要考查考生在紧急情况下的快速反应、妥当解决问题的能力，及情绪的稳定性。

　　8.人员评估一般形式：面试；采用的其他形式：笔试、心理测试法、行为模拟法。

　　☆笔试的优缺点？优点：①一次测试能够出题较多，题目较全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高，可大规模进行评价；②费时少，效率高；③应试者的心理压力小，较易发挥正常水平；④成绩评定较客观。缺点：它不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。

　　☆◆心理测试法的特点：客观性、标准化、有稳定的常模、测验信度、测验效度。

　　◎行为模拟法也称情景模拟法，它是一种在控制的情景模拟状态下进行的练习，在行为模拟过程中，求职者表现出与组织目标方面相关的行为。

　　◆在人员评估中采用的行为模拟法有以下几种形式：分析练习、角色扮演、工作任务完成、评价中心技术。

　　◎“评价中心”是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。

　　◆评价中心更重要的方法是模拟情境测验，其中包括公文筐测验、角色扮演、小组互动测验。小组互动测验也称为无领导小组讨论测验。

　　9.◇◆针对不同对象的人员评估包括：①按职务层次分：一般员工评估、中层管理人员评估、高层管理人员评估。②按岗位分：财务人员评估、技术人员评估、行政人员评估、销售人员评估。③按组织类型分：企业人员评估、事业人员评估、公务员评估。④按行业类型分：制造业人员评估、商贸业人员员评估、咨询业人员评估。

　　第五章 考核管理

　　1.绩效考核主要包括三个步骤：①设定工作的标准。②根据工作标准对员工的工作表现进行评价。③给予员工反馈，促使员工改善工作的不足或者达到更高的标准。

　　2.☆绩效考核的原因：⑴对员工进行评价和比较。①决定员工的薪金；②决定员工的提升；③有效地诊断不达标的工作表现。⑵对员工进行激励和开发。①激励员工；②有效地挖掘公司的人力资源潜力；③决定员工的培训和反馈；④培训方式的分析；⑤促进员工和上级之间的交流；⑥人力资源的研究。

　　3.有效的考核体系的特点：⑴考核标准必须是和工作相关的。⑵考核标准是具体化的。⑶考核标准是可测量的。⑷考核标准是可以达到的。⑸考核制度是实际可行的。⑹考核有明确的时间进度表。⑺考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响。⑻考核结果有区分度。⑼考核的标准是可信的。⑽考核的标准可以根据考核目的的不同而有所不同。⑾考核制度是公开和开放的。

　　4.◆绩效考核的方法：①客观标准，又称硬指标法，常用的有：工作的数量；工作的质量；出勤率；工作的安全性。②主观标准：⑴图式化的评定量表法；⑵要素评语法；⑶等级评定法；通常会导致上级对所有的员工都给予较高的评价，出现天花板效应，因为大多数的上级不愿意给员工较低的得分。⑷工作表现分布量表法；当员工数量较多时，挑出更好的员工和更并的员工。⑸强迫分布法；⑹对偶比较法；⑺关键事件法；⑻叙事量表；⑼日记法；⑽固定行为评价量表；⑾行为观察量表；⑿迫选量表；⒀混合标准量表；⒁固定行为的纪律量表；⒂行为差别测评法；⒃目标管理法；

　　5.◎目标管理法是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。

　　☆目标管理的一般程序：①设定组织的目标；②设定部门的目标；③讨论部门的目标；④设定员工的个人目标；⑤工作表现回顾；⑥提供反馈；

　　◇◆目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。

　　6.◎360度的反馈体系：采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等，这就是360度评价的含义。

　　7.传统上级评价的优缺点？优点：经济时效、简单易行。缺点：①只反映上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平；②研究表明单一的上级评价过于主观，预测效果不理想；③考核过程往往导致双方的抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。

　　8.☆360度反馈体系的优缺点？缺点：成本高。优点：①公司越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工工作表现的领导都应参与员工的绩效考核；②可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动；③更全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要；④可以表明公司对员工的考核非常重视。

　　9.★☆绩效考核中的问题？⑴☆主要的评价错误。①分布错误。有三类：慈悲效应错误；集中错误，上级给每一位员工的评分都是中等的；过于严格错误，上级给每一位员工的评分都很低。②◎晕轮效应，是指评价者对员工的整体印象影响到他评价员工工作表现的每一个维度，或者评价者对员工的某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度的表现。③邻近错误。④比较错误。有两种表现：第一种表面：评价者对前面员工的评价影响到他对后面员工的评价。第二种表现：评价者对员工上一次的评价会影响到他对员工这次的评价。⑵样本问题。⑶评价者的认知过程。

　　10.◇◆绩效考核成败的关键不是考核制度或方法的选择，而是考核者和被考核者对考核的态度和目标。

　　11.面谈时的一些好的会谈技巧：①直接而具体；②对事不对人；③鼓励员工发表自己的意见；④不要避重就轻。

　　12.考核体系效果的评估可以分为短期效果的评估和长期效果的评估。

　　◆☆短期效果评估主要的指标有五个方面：①考核完成率，考核在多大频率上未能完成，管理者在多大程度上避免实施考核，求助于人力资源部门，核查考核完成情况的记录。②考核面谈所确定的行动方案，如不提出具体方案，则考核的会谈可能只是流于形式。③考核结果的书面报告质量；④上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识；⑤公平性，对员工的评价和报酬是否基于考核的结果，是否存在性别和种族的歧视。

　　长期效果评估：组织的绩效提升、员工的素质提升、员工的离职率下降、对企业认同度的增加。

　　第六章 薪酬设定

　　1.◎薪酬指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。广义的薪酬可以分为两类：一类是经济报酬，一类是非经济报酬。经济报酬又可以分为直接经济报酬和间接经济报酬。直接的经济报酬包括薪酬、奖金、佣金等；间接的经济报酬包括休假、保险等。非经济报酬包括工作本身和工作环境所提供的各种条件。

　　薪酬设定的目标在于吸引、保留、激励企业所需的人力资源。

　　薪酬的三方面规定：①薪酬是满足员工物质生活的基本途径；②薪酬是劳动力市场上组织和求职者双向选择的结果；③薪酬是组织支付给员工的劳动所得。

　　2.◆☆薪酬设定的公平性：①企业内部公平性；②企业外部公平性；③员工公平性；④团队公平性；高绩效的团队比低绩效的团队应获得更高的薪酬。

　　3.☆薪酬设定的步骤：①进行薪酬调查，了解其他企业相同或类似职位员工的薪酬，以确保外部公平性。②通过工作评估确定组织中每一个工作的价值，以确保内部公平性。③将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。④通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。⑤调整员工的薪酬。

　　4.◇◆薪酬体系的类型：年资薪酬体系、职务薪酬体系、职能薪酬体系、绩效薪酬体系、技能薪酬体系、市场薪酬体系。

　　5.◇◆薪酬调查的方法，采用两种方式：①基于工作评价的点数的调查。如海氏调查法；②基于工作名称和工作描述的调查。

　　6.薪酬结构线是工作等级对现有薪酬支付数额的一个线性回归。薪酬结构线的横坐标为工作等级，通常纵坐标为公司现有的薪酬率。

　　7.基本薪酬的提升可以采取定额或定率的方法或两者的结合。

　　8.◎职务薪酬制是首先对职务本身的价值做出客观的评价，确定不同职务对企业目标实现的贡献大小。根据评价付给担任该职务的人员相应的薪酬。职务指同类项目或同类职位的归集。职务薪酬制假定担任某一职务的员工其能力和贡献是和该职务相匹配的。

　　☆职务薪酬制特点：①职务薪酬制是对于从业人员现在所担任的职务工作内容进行薪酬支付的制度，即担任什么样的工作就付什么样的薪酬。②职务薪酬制要求对职务必须有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行职务等级的划分。③在职务薪酬制下，每个职等下的职级数是有限的，经过若干次薪酬提升后，便会达到本职等的更高限额，此时员工只有通过在职务上升等才能获得提薪。④职务薪酬制下，员工的薪酬由其职务确定，客观性较强。

　　☆职务薪酬制的优缺点？优点：①同工同酬；②按职务系列进行薪酬管理，使得责、权、利有机地结合起来。③激励员工提高业务能力和管理水平。缺点：①容易造成员工的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排；②当员工晋升无望时，会丧失进取的动力。

　　9.◎职能薪酬制是根据员工的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。

　　☆特点是：①突出工作能力对个人薪酬的重要作用；②所需划分的职能等级数目较少，便于管理；③需要较好的培训和考核制度；④适应性强，弹性比较大。

　　◇职能薪酬制适用于组织结构比较扁平的公司。

　　10.◎海氏薪酬制。海式方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫做“指导图——形状构成法”，由美国薪酬设计专家艾德华？海于1951年研究开发出来的。海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学地给每一职务一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

　　☆海氏法认为所有职务所包含的更主要的付酬因素有三种：①智能水平；②解决问题的能力；③职务所承担的责任。

　　◆所谓职务的“形状”主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的职务可分为三种类型：①“上山”型：职务的责任比智能与解决问题的能力重要。如：公司总裁、销售经理、负责生产的干部。②“平路”型：智能和解决问题的能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如：会计、人事等职能干部。③“下山”型：职务的职现不及智能与解决问题能力重要。如：科研开发、市场分析干部。

　　11.◎技能工资不是根据员工的职务，而是根据员工拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范围、深度和类型决定其薪酬水平。

　　☆技能工资和职务工资制相比有几个特点：①职务工资制根据员工的工作决定薪酬，而技能工资制根据个人的技能决定薪酬。②职务工资制下员工工作调整的同时，薪酬自然也相应地进行调整；技能工资制下员工工作调整并不一定伴随薪酬的调整，除非个体能够证明自己的技能能够胜任新的工作。③职务工资制下，薪酬通常伴随着工龄的增加而增加；而技能工资制则不受时间因素的影响。④通常员工在技能工资制下比在职务工资制下有更多的提升和加薪的机会。⑤技能工资水平按照市场价值和公司价值而定。⑥技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。

　　12.◇◆综合薪酬体系的组成：①职务薪酬：包括基本薪酬和津贴；②绩效薪酬；③个人薪酬。