第七章 培训与开发

　　1.◎◇培训与开发是指：组织通过学习、训练的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，更大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。培训与开发是一个系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的更终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。

　　2.☆实施人力资源的培训与开发可以达到如下几个主要的目的：①当组织或个人的工作绩效低于需要达到的水平时，培训与开发可以大大提高工作绩效水平；②培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力；③培训与开发可以提高和增强组织员工对组织的认同和归属感；④培训与开发是企业的义务和责任，接受教育培训是职工的权利，这种责任和权处的同一基础是“工作”或做好工作。

　　3.◆培训与开发工作中的特性：培训的经常性、培训的超前性、培训效果的后延性。

　　4.◆培训的分类：①以对象的层次分类：决策管理层、督导管理层、专业技术人员及操作人员层。②以时间的阶段分类：职前培训、在职培训、职外培训；职前培训分为一般性职前培训与专业性职前培训。③以地点分类：企业内培训、在岗培训、企业外培训。

　　5.◇培训更主要的目的就是改变受训人员的行为，即包括工作态度、专业知识与业务技能三个方面。

　　6.培训方式按对象区别可以分为群体培训与个别培训两大类。

　　群体培训。①讲授法，也称课堂演讲法，以专题讲座形式进行。优点：同时可实施于多数学员，不必耗费太多的时间与经费。缺点：由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。②讨论法，是对某一专题进行深入探讨的培训方法，比较适宜于管理层次人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。优点：互动性；局限：学员人数一般不宜超过25人，适用于管理层次人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。③案例研讨法，适用的对象是中层以上管理人员，目的是熟练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。优点：身临其境、感同身受；局限：适用的对象是中层以上的管理人员。④职位扮演法，又称角色扮演法，适用的对象是层次为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改自己原先职位上的工作态度与行为表现。多用于改善人际关系的训练中。⑤操作示范法，是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范。⑥管理游戏法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员，是当前一种较先进的高级训练法。管理游戏法因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在。⑦视听法，是指运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。

　　个体培训。传统的培训方式强调单个的一对一的现场个别培训，也可称为师徒式培训。

　　7.★☆培训开发的操作程序和要素。包括五个阶段：培训与开发的需求分析、培训与开发的实施、培训效果的评价、培训的目标、培训与开发的反馈过程。

　　⑴培训与开发的需求分析。来自三个方面：组织的需求分析、工作任务的需求分析、人员的需求分析。

　　⑵培训与开发的实施。制定培训计划、实施培训计划。

　　⑶培训效果的评估。

　　☆对培训与开发进行评价的途径或方法有三种：①评价接受培训的人员之间在工作能力、方法、工作绩效等方面的差异，以及在接受培训的人员与非接受培训人员之间的差异，来评价培训的效果。②在接受培训的人员进行实验性操作，即应用培训所学开展工作时，考察培训效果。③从各方面对培训的满意度评价如何来评价培训的效果，一次有效的培训必然会带来个人或组织对培训的满意度。

　　☆◆培训评价的标准：①接受培训的人员对培训的反应；②对培训的学习过程进行评价；③培训是否带来了人员行为上的改变；④工作行为改变的结果是什么？培训的更终评价应该以组织的工作绩效为标准。

　　☆◆评价的方法（掌握一半）：⑴应用学识技能的测验评定培训成效。⑵应用工作态度调查评定培训成效。⑶调查职工关于培训的改进建议。⑷记录培训期间出席人员的变动情况。⑸根据主持指导及协助培训人员的报告评定培训成效。⑹从受训人结训成绩评定培训成效。⑺结训后一段时期，以调查受训者的工作效益来评定培训成效。⑻实地观察受训职工的工作实况评定培训的成效。⑼调查或访问受训职工的上级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。⑽分析培训职工的人事记录评定培训的成效。⑾根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训的成效。⑿根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。⒀根据可否达到培训目标来评价培训的成效。

　　8.☆◆在职培训的类型：①改善人际关系的培训；②新知识、新观念与新技术的培训；③晋级前的培训。

　　9.职业生涯管理由职业生涯规划和继任管理两个过程组成。

　　职业生涯管理有以下三项总体目标：①保证继任者满足公司管理层职位的要求。②承诺为员工提供一系列培训和积累经验的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的责任水平。③如果员工希望实现他们的潜力，并希望在组织中获得符合他们的才华和愿望的成功的职业生涯，对他们的潜能发展予以指导和鼓励。

　　10.☆职业生涯动态分析：（三个阶段）①在职业生涯起点的展开阶段；②职业生涯发展途径确立阶段；③成熟阶段。

　　11.◎工作梯队由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的步骤构成。

　　第八章 激励

　　1.员工的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。

　　2.★激励的理论（至少记8种）

　　⑴需要层次理论；马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型：

　　生理需要→安全需要→归属和爱的需要→尊严的需要→自我实现的需要。随着员工职位的上升，其需要层次也会有所变化。而且很有可能需要的层次有所上升，需要满足方式会逐步由主要依靠外在奖励和刺激（如薪酬）到主要依靠内在的满足（如工作符合自己的兴趣，能够发挥自己的潜能）。

　　⑵X理论和Y理论；☆比较X、Y理论？麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论：X理论和Y理论。X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足，不负责任，在允许的条件下会消极怠工，所以必须强迫他们工作。Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位，如流水线上的工作。Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人能力和才华的工作，如科研设计工作。

　　⑶激励-保健理论；赫茨伯格认为，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。为此，他提出了激励因子（满意的反面是没有满意）和保健因子（不满意的反面是没有不满）。赫茨伯格的研究发现：①成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归结为激励因素，具备这些因素可以令人满足，但不具备也不致招人不满。②组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素可以归结为保健因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。

　　⑷ERG理论；奥德弗尔提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：①生存需要：指维持生存的物质条件；②关系需要：指维持重要人际关系的需要；③成长需要：指追求自我发展的欲望。

　　ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足高层需要的先决条件有所不同。而且奥德弗尔提出“挫折-退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足，对满足较低层次的欲望就会加强。

　　⑸三重需要理论；麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：①成就需要：追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望。②权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。③亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

　　⑹认知评价理论；该理论认为激励因素可以分为两类：①内在激励因素：即工作目的就在于工作本身，人是为了工作而工作。②外在激励因素：即工作目的不在于工作本身，而在于获得外部的奖赏，工作只是获得奖赏的工具。

　　认知评价理论认为，过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。当员工是出于喜欢某种工作而非常投入地工作，并对工作结果进行奖励，可能会导致员工工作动机下降。对工作业绩进行奖励可以会使员工感到自己是为了物质利益而工作，而不是为了自己的爱好和兴趣，从而导致员工工作动机的下降。

　　⑺目标设置理论；洛克提出目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。特点：①当目标相对于员工的能力有一定难度，但又是通过努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性。②该理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。

　　⑻强化理论；认为行为的结果对行为本身有强化作用，注重行为及其结果。

　　⑼公平理论；①纵向比较：包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。②横向比较：包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。

　　⑽期望理论；弗罗姆提出。

　　动机激励水平=期望（效果的可能性）×效价（效果的价值）

　　如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力。

　　⑾能力和机遇；

　　3.★☆激励理论的应用。

　　⑴目标管理。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。

　　⑵行为矫正。又称组织行为矫正，是强化理论在管理实践中的应用。它分为五个步骤：①确认与绩效有关的行为；②测量有关的行为；③确认工作行为的情景因素；④拟定并执行一项策略性干预措施；⑤评估绩效改进的情况。

　　⑶参与管理。参与管理与X理论和Y理论、激励-保健理论和ERG理论等激励理论都有关系。参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。

　　⑷绩效薪酬制。绩效薪酬制将绩效与报酬相结合。绩效薪酬制同期望理论关系比较密切。

　　⑸弹性福利制。符合期望理论、ERG理论和激励-保健理论。弹性福利制是指，允许员工在各种可能的福利方案中选择自己更需要的。由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供选择，直至金额用完为止。

　　⑹双轨薪酬制。双轨薪酬制的精神是：对同样内容的工作，新员工的薪水永远低于老员工。双轨薪酬制有两种形式：①把薪水暂时定在较低的水平，然后缓慢提升，直至更高水平。②让年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。

　　和公平理论背道而驰。

　　⑺弹性工作制。符合ERG理论。◎弹性工作制是指，在工作时间长度固定的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。弹性工作制的形式包括：缩短每周工作的天数，弹性工作时间。

　　⑻工作设计。符合需要层次理论和三重需要理论。◎工作设计是指将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。通过这一设计，使员工对工作内涵和程序有新的认识，提高对工作的认可。

　　⑼科学管理。符合需要层次理论和三重需要理论。科学管理是早期流行的一种工作设计方法。采用动作时间分析等科学方法确定工作中每一要素，减少动作和时间上的浪费，降低工作的复杂性，提高生产率。

　　⑽工作轮换。符合ERG理论。◎工作轮换是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。

　　⑾工作扩大化。符合ERG理论。工作扩大化是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。

　　⑿工作丰富化。符合ERG理论。工作丰富化是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，参与工作的规则制订、执行、评估，使员工有更大的自由度和自主权。

　　4.☆激励因素的分类（P338-342）：⑴工作条件和环境。⑵工作本身的特性。⑶组织的特性。⑷员工实现价值和发展潜能的需要。⑸物质待遇。⑹领导特性。⑺团队特性。⑻员工生活。⑼规章制度。⑽员工的心理感受。

　　5.理论的选取。☆不同激励理论的侧重点和适用的具体条件？

　　①认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。这种理论只适用于那些外在奖酬对员工工作动机比较重要，而工作本身又有一定内在激励作用的工作。②目标管理理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确的、可测量的目标和要求。而且目标设置理论需要员工个人的努力与工作结果之间有很强的必然联系，而不应受客观环境太多的限。③行为矫正的方法需要将工作分解为具体的行为，且行为的好坏有非常量化的测量方法，行为的每一个步骤都能得到反馈，对于家电组装、文字录入等工作可能比较适合。④参与管理需要员工掌握相关领域的知识，了解决策所必需的信息。而且参与决策容易造成意见的分歧，不利于具体行动方案的实施。不适合军队等需要决策迅速、行动一致的团体。⑤强化理论只注重个体行为的效果。

　　6.在特定的情景下采用哪些或哪几种激励理论才能产生更大的效果，需要考虑组织、团体和个人的三方面情况。

　　7.激励的实施分为若干步骤：①选择适合的激励理论；②激励因素的选择；③对各因素的资源配置的设计；④各设计方案的汇总、整合；⑤实施激励和监控；⑥效果评估；⑦反馈和调整。