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“行政管理专业”管理心理学复习笔记十五

2007-02-05 16:22   【 】【我要纠错

  第十五章 组织变革和发展

  第一节 组织变革和发展的一般概述

  一、组织变革和发展的概念与原则

  (一)组织变革和发展的概念

  1.组织变革是指通过对组织的结构进行调整修正,使其适应不断的外部环境和内部条件的过程。

  2.组织发展指运用组织行为学的理论和方法,对组织进行有计划的、系统的改革,以便促使整个组织更新和发展的过程,其目的在于提高组织的效能。

  3.组织变革和组织发展虽然有所区别,但两者又是密切联系着的。组织发展要通过组织变革来实现,变革是手段。变革的目的的是使组织得到发展,以适应组织内外条件的要求,有效地行使组织职能。

  (二)组织变革和发展的指导原则

  1.必须由组织管理部门来制定有计划、有系统的规划。

  2.这个规划既要适应当前的环境,也要使适应未来环境的要求。

  3.这一规划必须预见到知识、技术的改变,以及程序、行为和组织设计的改变。

  4.这一规划还必须建立在提高组织绩效和个人工作绩效的基础上,以促进个人目标和组织目标的最佳配合。

  二、组织变革和发展的目的与程度

  (一)组织变革和发展的目的

  1.提高组织适应环境变化的能力。

  2.改变成员的行为。

  (二)组织变革和发展的程度。注:组织变革与发展有程度上的差异:

  1.渐进式变革。如:日本丰田公司产品和工程部的负责人北野南夫推行的渐进式变革。

  2.激进式变革。这种变革涉及到重新建构组织以及组织所处环境的观念。(波音公司)

  三、组织变革的动因

  1.外部环境的变化

  <1>技术的不断进步。<2>价值观念的变化。<3>竞争的加剧。<4>国家政策的变化。

  2.内部条件的变化

  <1>组织内部的管理方式阻碍了成员的发展。<2>组织仍然是等级分明,组织内缺乏民主。<3>组织仍然只靠奖惩手段推动成员工作。<4>组织对成员的成绩及需要不予重视

  第二节 组织变革的阻力与克服

  一、组织变革的阻力

  (一)心理原因造成的阻力

  1.变革会破坏某些人的职业认同感,使他们产生某种程度的不安全感,因而抵制变革。

  2.组织变革带来的后果是未知的,存在成功和失败两种可能性。

  3.变革会引起某些人地位和职权的变化,影响他们的既得利益。

  (二)经济原因造成的阻力,如果变革造成了部分人直接或间接的收入降低的话,这部分人就会抵制变革。

  (三)社会群体原因造成的阻力

  1.组织变革有可能打破群体的平衡状态,因而会遭到群体的反对。

  2.变革的阻力也来自实行典型的等级制组织结构的组织本身。

  二、克服变革的阻力

  1.进行力场分析。这是社会心理学家“勒温”创造的。

  2.让组织成员参与变革

  <1>领导者对变革表现出有足够的决心、信心和诚意,并勇于承担责任。

  <2>在参与讨论变革的各类人员中,要包括不同层次和不同专业的人员。

  <3>领导者要真心实意听取下级建议。

  3.利用群体动力

  <1>造成强烈的归属感。<2>树立组织的威望。<3>利用群体目标。<4>形成共同的认知。<5>利用个人的威信。<6>注意群体规范。<7>充分进行沟通。

  4.奖励变革中的创新者,领导者应善于发现变革过程中涌现出来的创新人物和创新行为,并及时给予表彰。

  第三节 组织变革的过程、程序与方式

  一、组织变革的过程

  1.解冻。

  2.变革。

  3.再解冻。

  二、组织变革的程序

  1.确定变革的问题。2、组织诊断。3、提出方案。4、选择方案。5、制定计划。6、实施计划7、评定效果。8、反馈。

  三、实行组织变革的方式

  1.人员导向型。2、组织导向型。3、技术导向型。4、系统导向型。

  第四节 组织变革和发展的措施

  一、目标管理

  1.目标管理是美国著名管理学家“德鲁克”于1954年在《管理的实践》一书提出的。

  2.目标管理的主要特点:

  <1>将工作任务目标化。<.2>充分发挥职工的主动性和创造性。<3>重视对职工心理与行为的激励。

  3.目标管理的意义。

  <1>第一、实现目标管理,有益于吸收职工参加决策和管理,将职工在企业的民主权利落实到实处。

  <2>第二、有利于改进组织气氛,改善上下级关系,提高组织效能。

  <3>第三、有利于企业目标的实现提供了深厚的群众基础。

  二、敏感性训练

  1.敏感性训练主要用于:中、上层管理人员,也适用于一般职工。

  2.训练的目的是:增强自我意识,了解自己对别人的影响及别人对自己的看法,增强对别人行为的敏感性。

  3.敏感性训练的具体做法是:通常由5——6个训练小组同时进行,每个小组包括10——15位成员,训练时间一般为3——14天。

  4.敏感性训练一般包括四个阶段:

  <1>不规定正式议题,让参加者自由讨论,相互启发,增进了解。

  <2>训练者鼓励参加人员充分发表自己看法,认识自己的行为,体验自己对他人的影响。

  <3>充分敞开思想,相互学习,增进新的合作行为。

  <4>进入工作阶段,强调群体活动的作用重视整个小组解决问题的效率。

  三、职工事业发展计划的辅导

  (一)一般辅导方法

  1.采用手册、小组会,帮助职工提高自我评价的能力。

  2.编制简单的职业名称及具体的招聘通告,传递职业机会的信息。

  3.安排经理人员、顾问或专业人员担任职业辅导工作。

  4.举办知识技能训练班或提高工作能力的训练班。

  5.通过工作设计和其他活动,促使职工个人的发展。

  6.进行工作轮换,编制更换职业指南,位职工创造调换工作的机会。

  7.组织小组研讨会,相互帮助制定事业发展的目标和行动的规划。

  (二)美国一些企业对职工的辅助方法。

  1.西尔斯罗巴克公司。该公司这样规划工作人员的晋升途径,主要基于以下想法:

  <1>工作岗位的锻炼对个人事业的发展影响最大。<2>不同的岗位可以培养不同的才能。<3>长期从事某一工作,个人的技能不会有多大长进。<4>系统安排职业发展的计划,可以节省学习新技能的时间。

  2.通用电气公司的做法:

  <1>如何探索在生活经历中影响事业决策的关键问题。<2>职工事业规划指南。<3>经理人员辅导职工事业谈话注意事项。<4>事业发展讨论会的设计和执行。

  3.国际商用机器公司的做法:

  <1>在全公司范围内举办经理人员辅导职工事业发展训练。

  <2>在自愿的基础上每一年举行一次上下级事业发展辅导讨论会,会后订出行动规划。

  <3>对发行事业发展手册和举办事业发展讨论会给予支持。

  四、组织行为改革

  1.明确组织内关键性的具体行为,主要包括:<1>只考虑能够观察和衡量的具体行为;<2>考虑对企业的利益造成明显损害的行为。

  2.测量关键性行为出现的频率

  3.组织行为改造的措施,内容包括:<1>拟定每一工作岗位的员工行为标准和工作检查方法。<2>要求每个职工订出自己的工作目标。<3>让员工取得工作成果的反馈,并从中取得内在的激励。

  4.评价,<1>听取措施的使用者和被使用者的真实反应。<2>了解参与者对改造措施的理论依据和目的是否充分了解。<3>尽可能用数据来反映行为的改变情况。<4>检查企业的工作是否有所改进。

  五、道格式发展

  1.实验研讨阶段。2、小组建设和开发。3、小组间关系的建设和开发。4、制定理想的战略模式。

  5、模式的贯彻。6、系统评价。

  六、调查反馈。

  七、过程咨询。

  八、团队建设。

  九、学习型组织

  1.习型组织的特性:

  <1>有一个人人赞同的共同构想。

  <2>在解决问题和长事工作时,摒弃旧的思维方式和常规程序。

  <3>作为相互关系系统的一部分,成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考。

  <4>人们之间坦率地相互沟通,不必担心受到批评或惩罚。

  <5>人们摒弃个人利益和部门利益,为实现组织的共同构想一起工作。

  2.学习型组织被认为是解决传统组织固有的三个基本问题的良方:

  <1>专业化的分工制造了隔离带,从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。

  <2>过分强调竞争常常会削弱合作。

  <3>反应性使管理者的注意力发生了偏离,他们更注重解决问题而不是开发创新。

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