第八章  国际企业的计划管理

    第一节  国际企业计划编制程序和环境分析

    一、国际企业计划编制程序

    国际企业的战略计划需要具有合理性和全面性，并能指明未来方向。但是由于各国环境不同，有的公司计划就比较复杂，有的则比较简单；有的国际企业采取比较正规的计划程序，有的则采取比较灵活的非正式计划程序。我们只能就计划程序的大体情形简略说明。

    跨国公司计划一般由七个步骤构成：

    第一步，对国际企业管理哲学、任务和业务范围评价。

    第二步，进行环境分析。环境分析又细分为四个环节：①企业内部环境分析；②企业外部环境分析；③对各子公司所面临的机会和风险进行分析，即综合性分析；④列出若干主要的战略性重大问题。

    第三步，环境分析基础上得出整个公司、分部和各国子公司的目标及全球战略。

    第四步，同时以应变计划对付各种不确定性，以各种行动方案来实现公司的战略。

    第五步，在战略计划的基础上，各子公司决定各自的经营计划，包括详细的预算。

    第六步，控制系统旨在保证经营性计划和预算目标的实现。

    第七步，公司还要经常对战略计划进行修改，以适应各种因素的变化。

    二、国际企业内部因素分析

    （一）对国际企业内部资源及能力因素的分析

    1.管理水平。包括企业管理方法是否科学化、合理化，管理手段是否现代化；企业经营效率如何；管理人员的素质及士气；各国管理人员的技能；公司各级决策人员的思想观念，对未来管理人员的培训；各国子公司管理人员的选拔；总部管理人员对国外经营活动的态度等。

    2.生产能力。包括生产能力的情况，是否存在规模经济、生产要素潜力、工艺技术水平，生产设备适应国际市场变化的能力等。

    3.市场营销。包括产品在目标市场上的销售情况、销售渠道是否畅通、是否充分有效地利用广告推销媒介等。

    4.财务状况。包括目前及未来的资金转移能力、现金流量与需求、借款难易、利润和股息水平与目标、成本控制及预算制度是否完善等。

    5.研究与发展。包括目前及未来对新工艺、新产品的研究能力、方向、资金、设备与人员等。

    6.对外部环境的应变能力。包括对供给、需求、成本、竞争对手的实力、政府政策法令与管制措施、社会公众的态度等各方面因素变化的适应能力等。

    （二）对公司业务组合的分析或评估

    这种分析即是对公司在不同的市场内所经营的不同业务领域（或产品领域）加以评估，目的是将大量的资源用于较有利的业务上；对于盈利能力低的业务则撤回资源，以求在整个公司范围内资源的更优配置。

    此外，还应确定未来的业务发展方向。首先，在现有经营范围内，发现公司可进一步增长的机会，例如，市场、产品等方面的发展方向；其次确定那些机会可以和本行业的其他市场体系部分相结合；再次是寻求该行业以外的多样化增长机会。

    在进行业务组合分析时，经常使用战略业务单位这一概念。

    战略业务单位，是指公司中从事经营活动的主要业务单位，它可以是公司的一个（或多个）部门、子公司或部门内的一个产品线；甚至可以是某一种产品。

    战略业务单位的特征包括：是一个独立的经营单位、可以独立决策、有明确的使命、控制一定数量的资源、有其自身的竞争者、有一个负责的经理。

    三、国际企业外部环境分析：

    在对国际企业面临的外部环境分析中，包括一般的环境特征，如政治、经济、技术、社会、人口、教育、法律、文化、自然环境、地理位置等方面的特征，还包括一些能够直接影响企业微观环境的因素，如需求者、供应者、竞争者等方面的特征。

    第二节   国际企业的计划管理

    一、实行计划管理的客观要求

    （一）对组织管理的要求

    1.组织机构。国际企业要制定计划，首先应确定计划由哪个部门负责，哪些人员参与计划的制定。

    2.公司文化。任何战略计划都必须与公司的文化相一致。公司文化是实施计划的保证，一项战略计划必须通过公司全体人员的一致努力。这就要求公司高层管理部门对战略计划进行广泛的宣传，使执行计划的人能够理解战略计划的含义。制定计划的人也必须对公司的整体有所了解。

    3.资源条件。计划活动要耗费一定的成本，除了花费资金外，还包括人员和物力，以及各管理层次花费的时间。有些战略计划的失败恰恰是由于管理者对制定好计划必须具备的条件认识不足，或急于求成而造成的。另外，对于应变计划，还要准备额外的资源。

    4.信息系统。信息系统是战略计划制定和控制过程的基础。信息系统是对环境的分析和预测的有效工具。各种信息的搜集、优化选择、因素分析、反馈等工作都是由信息系统完成的。信息系统还有助于改善公司的生产工艺、管理能力和服务计划，简化财务和人事管理等，加快母公司与子公司之间的交流。

    5.人员要求。战略计划是由人制定的，由人来付诸实施的。这就要求每一管理层次的人员，均需具有在其本职领域中的才干。首先要求高层管理者具有战略头脑，其他各层管理者要能够理解战略及目标，并具有应变能力。这就要求母公司与各子公司管理人员之间通力协作。

    6.报酬制度。战略计划要与一定的报酬制度相配合。公司应对一个管理层次达到战略目标的程度作为对各级管理人员的评价标准和奖酬标准。

    7.有效的经营。再好的战略计划，不通过每日有效的经营和实务组织战略的实施，也是无意义的。

    （二）对计划本身的要求

    1.加强对经营战略计划具体实施的不确定性重视。

    2.计划的一体化。

    3.注重整个营销过程而不仅仅是销售。

    4.计划需要经常复查和调整。

    5.创造力与控制力之间的协调。

    二、计划管理体系

    一般来说，国际企业有三种计划管理体系：

    （一）自上而下的计划管理体系

    这种管理体系基本是由母公司拟定一些整体性目标，根据整体目标再为各子公司设立分目标，并制定战略计划。采取这种计划管理体系的国际企业，要求公司总部具有实力强大的计划人员队伍，他们对各子公司经理提交的计划进行仔细的检查，并独立地进行反复审核。这种计划体系，有利于母公司对子公司计划的控制，使各子公司的经营统一于母公司的整体目标。但是也存在着许多弊端：

    1.这种管理体系，将母公司的战略目标强加于子公司，不易激发子公司经理人员的工作积极性和创造性。

    2.这种管理体系，沟通过程极为费时，发生情报曲解，从而导致决策失偏，使计划不适应当地情况。

    3.由于计划自上而下逐级下达，往往造成时间上的延误而丧失市场和获利机会。

    （二）自下而上的计划管理体系

    采取这种计划管理方式的国际企业，由各地经理人员在分析市场特征及预测未来的趋势后，为其本身制定出一套经营目标与工作计划，并将其计划按组织层次逐级向上递送。每个较高的管理阶层都根据其下层单位的经营计划，来拟定自己的计划，更终纳入公司的整体战略计划体系中。典型的自下而上的计划管理是一种从财务上监督与控制的计划体系。采取这种计划管理体系，总部只要很少的计划人员，他们的主要任务是监督各子公司经营计划的制定，并结合子公司的计划制定总部战略计划。

    这种计划管理体系优点：1.能够使各管理层次的计划比较切合实际。2.各子公司根据自己的分目标自定经营计划，可以激励子公司经理人员的创造力与成就感，使其尽力发挥潜能，从而有利于战略计划目标的实现。

    这种计划管理体系的缺点：1.容易使各子公司之间的经营计划出现彼此矛盾或不协调的现象；2.子公司经营计划可能对个别子公司有利，而对公司整体却缺乏意义；3.权责不明，造成资源浪费。

    （三）组合式的计划管理体系

    组合式的计划管理体系，是指在一家国际企业中同时运用自上而下和自下而上两种计划体系来进行计划管理。在具体做法上可以有许多种方式。

    有的国际企业，在全球目标基础上，根据对公司整体情况的分析，制定出一套指导原则，各地子公司依此原则，并根据所处环境制定经营计划。母公司在制定与修改战略过程中，不断与各子公司经理人员详细审查经营计划，随时监督各子公司是否按计划行事，如有偏差母公司则及时采取纠正措施。为了保证母公司对各子公司计划的有效控制，子公司必须经常送交计划执行的报告，而母公司也经常派人检查子公司计划执行情况。这种方式，实际上是自下而上地制定计划，而审核和修订计划则采取自上而下的方式。

    有的多样化程度较高的国际企业，则同时分别采用自上而下和自下而上两种计划管理体系来适应各种不同的经营范围。他们将整个公司分为许多战略计划业务单位，对于那些市场份额正在逐渐增长的业务单位，利用自下而上的管理体系，鼓励其继续成长，而对于已经具有很强的竞争实力，达到成熟阶段的业务单位，则采取自上而下的管理体系加强控制。

    还有的国际企业，根据职能领域的不同特点和重要性来决定哪些经营计划由子公司自定，哪些经营计划由公司高层领导机构制定。比较多的做法是将行销的决策权授予各子公司，而财务、人事、研究与开发等方面的计划则由高层领导机构制定。

    一个国际企业应选择哪种计划管理体系，是在对许多有关因素进行综合考虑的基础上决定的。这些因素包括：①整个公司的管理体制；②组织结构；③公司管理的指导思想；④公司向全球发展的倾向性，即注重全球一体化的盈利目标和注重适应东道国的要求；⑤公司所处行业的特点；⑥公司规模的大小等等。这些因素之间是互相交织、互相影响的。