第六章 决策

　　1.决策：研究者认为决策的任务是：①人们必须从多个选择中挑选一个选择项的任务；②要有一些与这些选择有关的可用信息；③时间进程相对要长；④这个选择是带有不确定性的，即并不清楚哪一个是更佳选择。决策过程应包括风险，一个好的决策者应能有效地评估每个选择项的风险。

　　有两种决策：一种是快速的、自动的“知觉-行动”决策。一种是有控制的，需要付出努力，进行分析才能完成的决策。

　　2.决策的理性模型有时也称为常态模型，能指出人们理想状态时应该怎么做，他们并不需要描述人们实际上是怎么作出决策的。

　　3.常态决策模型：常态决策模型的中心概念是效用，效用即每个选择的总价值，或者每一个结果或产品对决策者来说价值是多少。

　　4.期望效用理论：该理论认为，任何一种决策均是类似于一种“博弈”形式的决策，每一个选择项均有一个或多个与之有关的结果的价值和概率；还认为，一个选择项的总价值是每个结果的价值与它的概率的乘积。

　　5.主观期望效用理论：该理论仍坚持，每个结果都是期望概率与其价值概率的乘积。但是，这个价值成分是主观的，依赖于个体差异。每个结果都对每个个体有一些价值或“效用”。每个人的每一次选择都与一个或更多的结果相联系，每个结果都有一个相应的概率与一些主观的效用。

　　6.描述性决策模型：特沃斯基和卡纳曼发现，决策的改变依赖于决策问题是如何呈现的。

　　7.框架效应：由呈现方式不同而导致的决策上的变化被称作框架效应。

　　8.启发式：人们的决策只依赖于简单的，不完全的选择性就可以了。为了简单起见，他们通常都把这种描述模型称为“启发式”。

　　9.满意决策：一个早期的著名的描述模型就是西蒙提出的“满意决策”模型。西蒙认为，通常人们并不是作出一个唯一的、更好的，或更合适的决策，而是选择一个能达到目的的、“足够好”的决策，即获得一种满意感就行了。这种决策方法简称为“满意决策”。

　　10.如果信息量相对较小，而且时间又很充裕，决策时人们需要仔细分析各种选项和它们的“效用”。但如果信息量超过了人们的认知加工能力的限制，而且时间也有限，这时，人们倾向于采用启发式决策。

　　11.从信息加工角度来看决策应包含哪些方面的内容？ ①线索接受和整合。②假设的生成。③假设的评估和选择。④产生并选择行动方式。

　　①进入工作记忆中的线索信息的数量和质量。②对每一个决策活动的可利用的时间

　　12.决策过程中产生影响的因素和认知缺陷包括： 长充。③注意资源。④知识的数量和质量。⑤从长时记忆中提取相关信息的能力。⑥工作记忆的能力限制。这些影响因素和认知局限提醒我们，可以退而求其次，作出一个次优决策。

　　13.决策过程中启发式的运用？ （举例说明）⑴在获得和运用线索中的启发式。在这一阶段通常出现的简单启发式或偏见有：①注意集中在一些有限的线索上。②首因线索。更先接受的少数信息，比平均权重要大，或比其它信息更重要，这就是一种首因效应。③对后来线索的不注意。④线索的显著性。⑤对不可信线索赋予过高权重。⑵假设生成中的启发式。影响这个阶段的启发式和偏见有：①数量有限的假设形成。②可用性启发式。③典型性启发式。④过分自信。⑶假设评定和选择中的启发式。①认知固着。一旦一个假设生成或被选择，人们就会用它来解释接下来的线索，但有时我们还是用先前的假设，这就是认知固着的过程。②从众偏见。倾向于寻找一些一致的信息，而忽略不一致的信息。⑷行动选择中的启发式和偏见。①提取少数行动。②行动可利用性的启发式。③结果的可利用性。

　　15.自然决策：是指“人们在现实条件下，运用他们的经验进行决策”。

　　自然决策的特征：①非结构性问题；②不确定性的、动态的环境；③信息充裕的环境，情景线索可以很快地改变；④认知加工过程是一种迭代行为/反馈回路；⑤多重变化和/或个体和组织目标的竞争；⑥有时间限制或时间压力；⑦高风险；⑧在某种程度上有多人参与决策。

　　16.SPK模型：描述了在任务操作过程中，人们可以使用的认知控制的三个水平。认知控制的三个水平是：基于技能的行为、基于规则的行为和基于知识的行为。

　　17.认知连续体理论：决策过程是一个从直觉到分析的认知连续体，加工可能就是在直觉和分析之间快速振荡的过程。直觉过程的特点，包括低控制、低意识水平、快速加工和对结果的高度自信；分析过程的特点是高水平的认知控制、低速加工和对结果的低自信。

　　18.情景意识：一个成功的任务操作的关键一步是充分评价“情景”。从环境中接受一些线索，也必须将它们应用到现实生活的情景中，这个过程称做“情景评价”或“情景意识（SA）”。

　　19.再认启动决策：专家只简单地再认一些线索模式和只提取一个单一的行动流程，然后去执行。这种决策过程西蒙看作是一种“直觉”。

　　再认启动决策模型有三个基本假设：第一，决策时，人们根据自己的经验，会产生一个似是而非的选择；第二，如果决策者是专家，时间限制将不会削弱其操作， 因为他们会采用快速的模式匹配，而这会抵消时间压力的限制；更后，有经验的决策者能“接受一个行动过程，而不用比较和对照一系列可能的行动过程”。

　　20.决策表：通常都列举了一些可能的结果、概率和每项行动的效用。决策者输入期望概率和效价，通过计算每个选项的平均期望效价，得到一个较为理性的决策。

　　21.决策树：在代表能够导致一系列的决定和可能结果时是非常有用的。