第十二章 计划

　　计划在管理中的重要作用

　　1、 计划有利于管理者进行协调和控制

　　2、 计划有利于提高工作效率

　　3、 计划能够弥补情况变化所造成的损失

　　计划的内容

　　1、 目标

　　2、 措施

　　3、 步骤

　　4、 约束条件

　　a、 约束组织成员的行为

　　b、 一些惩罚性措施

　　长期计划在10年以上

　　中期计划的期限一般为5年左右

　　短期计划一般在1年左右

　　指令性计划是由上级部门下达的具有行政约束力的计划。

　　制定计划的程序

　　1、 分解整体目标，确立分支目标

　　2、 确定实现分支目标的机构和人员

　　3、 预测分析组织实现目标的资源条件和客观环境

　　4、 拟订具体行动方案

　　5、 制定工作规范和行为准则

　　滚动计划法是根据计划的执行情况和客观环境的变化定期修订计划，使计划不断向前移动的方法。

　　滚动计划法的突出优点：

　　1、 滚动计划法把计划执行期分为几个阶段，不断修订计划，相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，保证了计划的指导作用，提高了计划执行的质量，使计划更具有现实性和可行性；

　　2、 滚动计划大大增加了计划的弹性，使计划更加符合现代社会急剧变化的需要，从而也提高了组织的应变能力；

　　3、 滚动计划法是在原有计划的基础上进行修订，不断向前滚动。

　　协调了不同计划执行阶段间的关系，保证了计划的前后衔接，使计划既具有计划性又具有连续性。

　　第十三章 指挥

　　间接指挥可以不受指挥人数及中间层次数量的限制，在大型组织活动和大规模的组织活动中尤显重要。

　　指导式指挥能够在保证整体统一的条件下，更大限度地发挥下级指挥人员和实际工作人员的积极性和主动性。

　　提挥的方式有三种，即口头指挥、书面指挥、会议指挥。

　　实践中更多表现为部分实现目标，而管理追求的是更大限度实现目标。这种并异称为指挥的实现程度。

　　职位权力在指挥活动中体现出职务权威和法规权威。

　　指挥者的个人素质在指挥活动中体现出人格权威和技术权威。

　　下属人员的思想认识、价值观念、综合素质及其生活水平构成了指挥客体的潜在能力。

　　指挥的内容

　　1、 下达目标任务

　　2、 确定权责关系

　　3、 及时发出行为指令

　　4、 合理配置并及时调整各种资源

　　指挥者的授权方式主要有：

　　1、 一般授权和特定授权。一般授权有柔性授权、模糊授权、懒惰授权。特定授权亦称刚性授权。

　　2、 书面授权和口头授权。

　　指挥系统中权力分配的标准是：有利于指挥者对指挥系统的宏观调控。

　　靠个人力量发展起来的组织，其指挥者常常拥有绝对权威，权力更多表现为集中行使。

　　怎样做好会议组织工作

　　1、 必须明确会议目标和会议议题，一个会议只能有一个目标和一个中心议题；

　　2、 明确会议的必要性和重要性，调动与会人员的参与积极性；

　　3、 做好会前准备工作；

　　4、 与会人员必须和会议内容有关，避免无关人员与会或为提高会议级别而勉强高层领导出席；

　　5、 做好会议讨论的组织工作；

　　6、 会议组织者应认真听取会议讨论，吸取与会人员的意见和建议，做好更后的总结发言，这是会议的核心环节。（单选）

　　第十四章 协调

　　管理协调归根结底是正确处理人与人的关系。

　　沟通的基本模型由信源、信道、信宿三部分组成。

　　信源即信息的出发点。

　　信宿即接收信息并能作出相应反应的组织或人员。

　　依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。

　　协调的内容

　　1、 目标协调

　　2、 利益协调

　　3、 思想与行为的协调

　　4、 政策与规章协调

　　如何做好协调工作

　　1、 紧紧围绕职能目标的需要配置资源，实现部门之间的利益协调；

　　2、 从调动组织全体成员积极性出发确定利益关系，实现组织与人员、人员与人员之间的利益协调。

　　思想协调应坚持宣传教育为主，其他手段为辅的原则。

　　依据协调时机把握的不同，协调可分为积极协调和消极协调。

　　行为科学家莱维特、巴维拉斯等对沟通问题做了专门研究，提出了沟通的五种方式

　　1、 链式沟通

　　2、 轮式沟通

　　3、 全通道协调

　　4、 环式沟通，也称圆周式沟通

　　5、 Y式沟通

　　解决简单问题：轮式沟通和链式沟通

　　解决复杂问题：圆周式和全通道式

　　Y式沟通兼有轮式和链式的优缺点，即沟通速度快，但组织成员的满意度低。

　　来自沟通主体的障碍主要有表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和沟通对象不了解或不信任等。

　　来自沟通对象的障碍主要有注意力不集中和理解能力的差异。

　　建议说明的协调方法：以“第三者”身份出面协调时，较多借助这种方法，且多运用轮式沟通。

　　冷处理或缓冲主要用于处理那些已经达到白热化，又不可能在短时间内彻底解决的矛盾与冲突。

　　激励方式有：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励等。奖惩激励又叫强化刺激，是更常用的。

　　激励过程

　　1、 把握人的需要

　　2、 认识行为的动机

　　3、 对行为的引导

　　美国心理学家阿尔布汉姆。马斯洛提出的“需要层次理论”，即生理需要、安全需要、计交需要、尊重需要和自我实现需要。

　　麦克利兰把人分为三类

　　1、 成就需要强的人

　　2、 社会交往需要较强的人

　　3、 权力需要较强的人

　　赫茨伯格：“保健因素”和“激励因素”。

　　期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的研究需要与目标之间规律的理论。

　　弗鲁姆认为，激励力量直接决定着人完成某项活动的动机，它不仅依赖于满足个人需要的预期价值和可能获得该价值的概率，需用且还可能由实现另外某件事的愿望所决定。

　　归因理论是由美国社会心理学家凯利和韦纳共同提出的。

　　韦纳认为，人们的行为获得成功或遭到失败主要可以归因于四个方面的因素，即努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇。

　　强化理论是由美国著名心理学家斯金纳提出的。

　　强化是指人的行为之后发生的某种结果，会使以后这种行为发生的可能性增大。

　　美国亚当斯提出“公平理论”

　　职工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他所获得报酬的绝对量，而且还取决于他所获取报酬的相对量。

　　工作丰富化有两层含义：

　　1、 职务内容的扩大化

　　2、 工作意义的丰富化

　　哈罗德。孔茨认为，可通过下述方法让工作丰富起来

　　1、 在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度，或接受还是拒收材料等方面，可给工人以更多的自由；

　　2、 鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间的相互交往；

　　3、 让工人对付也们的任务有个人责任感；

　　4、 采取步骤以确保职工能够看到他们的任务对企业的产成品和福利方面是怎样作出贡献的。

　　5、 更好在基层主管人员得到这种反馈之前，把职工的工作完成情况反馈给他们

　　6、 在分析和变动工作环境的物质方面之间，要让职工参加。

　　按照控制发生在一个完整管理过程中的阶段性可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

　　现场控制活动往往是在偏差已经出现但尚未造成严重后果的情况下进行的。

　　反馈控制不是一种更好的控制，但是包馈控制却是使用更为普遍的控制。

　　控制的过程

　　1、 确立标准

　　2、 对照标准检查实际绩效

　　3、 采取措施纠正偏差

　　在进行管理控制系统设计时，必须充分考虑计划的要求、组织的结构

　　控制的关键环节和下级主管人员的特点等方面的内容。

　　选择关键控制点的能力也是管理艺术的体现。

　　视察是更为古老、更为直接的控制方法。

　　在实践上更为常用的控制方法和技术有预算控制、程序控制、计划评审技术等。

　　预算作为控制的方法，其基本功能就在于拟订标准。

　　计划评审技术适用于注重时间因素的规划和协作关系复杂的管理系统。如大型军事活动等。

　　第十七章 管理的环境、创新和国际化

　　管理的外部环境：经济的、技术的、社会的、政治的与伦理的等几个因素。

　　要成为一个有效的管理者，必须具备的条件

　　1、 管理者必须用高度的社会责任感去进行管理实践；

　　2、 管理者的管理活动必须注意直辖市组织自身的内外环境；

　　3、 管理者必须注意向民主化管理的方向发展；

　　4、 管理者必须致力于提高管理的效率；

　　创新是创造和革新的合称。

　　所谓的有效管理，就在于适度的维持与适度的创新的结合。

　　从创新的规模以及创新对管理系统的影响程度来看，可分为局部创新和整体创新。

　　消极型创新是一种防御性创新，它是由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免这种威胁或避免这种威胁造成的系统损失扩大。

　　从创新的时期来看，分为系统初建期和运行中的创新。

　　管理创新活动更多地存在于系统组建完毕而开始运转以后。

　　管理创新的程序

　　1、 寻找机会     2、提出构想     3、 迅速行动      4、 坚持不懈

　　管理国际化的具体涵义并不是指一切管理都直接或间接地面对着国际环境，而是特指跨国公司管理。

　　国际化的管理是对“国土本位主义”或“民族中心主义”的否定。

　　在管理学界，有许多人把跨国公司为代表的国际化管理看作是一种特殊类型的“公共管理”。

　　当前跨国公司的经理人选来自于（P400）

　　1、 公司总部选拔人员

　　2、 从东道国选拔的人员

　　3、 第三国人员

　　跨国公司对于子公司的经营予相当大的自主权，学术界称之为“多中心主义”。