第五章 绩效评价主体的选择与评价者培训

    绩效评价主体——指的是对评价者做出评价的人。

    设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。绩效评价主体选择的一般原则有以下三条：

    1.绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况。

    2.绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。

    3.有助于实现一定的管理目的。

    绩效评价系统中的评价主体分别是：直接上级、同事、员工本人、下属及顾客、供应商等组织外部的人员。员工的直接上级是更重要的评价主体。

    绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理。不同评价主体的对比：

    1.上级评价

    是大多数组织使用的评价方式。意义在于实现一定的管理目的和开发目的。

    2.同级评价

    同事在关注被评价者绩效时会更多地考虑相互之间在工作中的合作情况，这一点是上级评价难以准确评价的。使用同级作为评价主体来补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助人们消除偏见，促进被评价者更好地接受绩效评价的结果乃至整个绩效评价系统和绩效管理系统。

    使用同级评价可能会出现的问题：同级之间会产生某种利益上的冲突，这将限制同事评分的可行程度；同级之间的个人关系也可能影响绩效评价的可信程度；同事评价中可能会存在“相互标榜”的问题；一些人对于私交较差的同事进行绩效评价时会受到厌恶情绪的影响而给低分。

    使用自我管理小组的管理形式，有利于提高人们的团队合作意识，促进团队整体绩效的提高。由小组成员实施评价的优点如下：比起小组外的其他人员，小组成员之间更加了解彼此的工作情况，因而能更为准确地做出评价；小组成员在一定程度上就是同行，作为同行的评价主体对被评价者产生的压力将是一个有力的促进因素；小组成员的评价一般会包括众多的观点，因此在引起争议时不会只针对某一个人。随着自我管理方式工作小组的增长，同事评价也带来了一些问题：在区别个人与小组的贡献方面所遇到的困难；有些小组成员在评价他们的同事时可能感到不自在；存在“相互标榜”。

    3.本人评价

    员工自我评价方法的问题：员工们对他们自己的工作绩效所做出的评价，一般总是比他们的主管人员或同事对他们所得出的绩效等级要高。更大意义实际上在于人员开发。

    4.下级评价

    通常被称为自下而上的绩效反馈。

    5.顾客评价与供应商评价

    是为了能够了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为。

    上述评价方法并不是相互孤立、相互排斥的。更重要的优点在于，多主体评价的方式通过多渠道的评价信息增中了评价的客观性程度。当评价者们在评价等级上有分歧时，恰恰就是向我们反映了不同情况下员工的绩效表现。即使使用多个评价主体的做法，也应当由评价者的直接上级审查评价的结果并做出更终的结论。

    为什么要进行评价者培训：

    1.即使企业的绩效评价系统对员工的工作标准和绩效评价的程序进行了明确的规定，也不能确保绩效评价的结果得到员工的认同，并使绩效评价产生预期的行为引导作用。

    2.绩效评价的意义并不在于如何准确地评价出人的“三六九等”，而在于提供一种行为引导，使员工的工作行为符合企业对他们的期望，从而实现企业的战略目标。

    3.当员工的上级管理者作为绩效评价主体时，评价者在绩效评价乃至绩效管理中更是承担了重要的职责。

    通过培训者评价达到以下几个方面的目的：

    1.使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。

    2.统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解。

    3.使用权评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。

    4.避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。

    5.帮助管理者学习如何进行绩效反馈的绩效指导。

    评价者误区是评价理论中的一个非常重要的概念。这特指在评价过程中，由于评价者的主观原因而导致的种类觉的误差。评价者培训的一个重要的目的就是为了避免评价者误区的发生。

    评价者误区的类型：

    1.晕轮误差——又被称为晕轮效应（haloeffect），当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。

    2.逻辑误差——（logicerror）指的是评价者在对某些逻辑关系的评价根本进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。产生逻辑误差的原因是由于两个评价要素之间的高相关。

    晕轮误差与逻辑误差的本质区别：晕轮误差只在同一个人的各个特点之间发生作用，在绩效评价中是在对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的；而逻辑误差与被评价者的个人因素无关，它是由于评价者认为评价要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。

    3.宽大化倾向——（leniencytendency）是全世界更为盛行的评价误差行为。评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。产生的原因主要有：评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，因此不愿意严格地评价部下；评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩；评价者对评价工作缺乏自信心、避免引起评价争议；评价要素的评价标准不明确；评价者想要鼓励工作表现有进步的员工。

    4.严格化倾向（strictnesstendency）是与宽大化倾向相对应的另一种可能的评价者行为倾向。严格化倾向是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。产生的原因：评价者各种评价因素缺乏足够的了解；为了处罚一个顽固的或难以对付的员工；为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；为一次有计划的解雇制造一年有说服力的记录；为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；为了遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价）。

    5.中心化倾向——（centraltendency）是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。产生的原因：人们往往不愿意做出“极好”“极差”之类的极端评价；对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价；评价者对评价工作缺乏自信心；评价要素的说明不完整、评价方法不明确；有些企业要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定，怕引起争议。

    6.首因误差——亦称第一印象误差，指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。

    7.近期行为误差——指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的更后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的更后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。

    8.评价者个人偏见——指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。评价者个人偏见可能表现在：对与自己关系不错、性格相投的人会给予较高的评价；对女性、老年人等持有偏见，给予较低的评价等。

    9.溢出误差——指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。为了避免评价误区的发生，我们应该鼓励评价者记录评价期间发生的关键事件，在评价者培训时应对这种错误加以强调。

    避免评价者误区更首要的方法就是：通过培训使评价者认识种种评价误区，从而使他们有意识地避免这些误区的发生，具体来说，为了避免上述误区，可以采用的方法有：

    1.将绩效评价指标办公室清晰，以避免晕轮误差、逻辑误差以及各种错误倾向的发生。

    2.使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大倾向及中心化倾向。

    3.在必要的时候，结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法），以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。

    4.宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是，评价者被评价者缺乏足够的了解而使他们对于评价的结果缺乏信心，因而倾向于做出中心化的评价。解决这一问题的方法就是使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，在必要的时候甚至可以延期进行评价。

    5.评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心，更重要的手段就是通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样可以在一定程度上避免宽大化倾向、中心化倾向的发生。

    6.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近期行为误差和溢出误差。通过使评价者学习如何科学地收集评价中使用的事实依据来避免这三类误差的发生。

    需要注意的是，一个重要前提：绩效评价系统本身是科学的。

    评价者培训主要包括以下六个方面的内容：

    1.评价者误区培训。

    通过培训告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，以防止这些误差的发生。

    2.关于收集绩效信息方法的培训。

    为了使评价的结果更有说服力，为了为评价之后的绩效反馈提供充分的信息，评价者都必须在绩效期间充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息。一般以讲座的方式进行，也通过生动的录像来进行现场的演示或练习。需要注意的是，收集绩效信息不仅要上级的观察，更重要的员工自发的口头汇报或书面的工作进展报告来收集。

    3.绩效评价指标培训——指通过培训评价者，让他们熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。

    4.有关如何确定绩效标准的培训。

    绩效标准培训指的是通过培训向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。

    5.评价方法培训。

    通过评价者培训使评价者充分掌握在实际进行评价时需要采用的各种操作方法，填写表格的注意事项等，以充分发挥该评价方法所具有的优势，并使评价者对评价方法产生认同和信任感。

    6.绩效反馈培训。

    绩效反馈是一个评价者与被评价者之间的沟通过程。

    评价者效能培训（ratereffecttraining，RET），被证明是相当有效的。RET通过向评价者传授每种绩效维度的意义、每一种维度代表了什么样的工作行为和这些行为中的每一种行为有什么效果，来改进评价者准确评分的能力。

    评价者培训的实施方法：

    评价者培训的时间：管理者刚刚到任的时候；进行绩效评价之前；修改绩效评价办法之后；在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。

    评价者的具体实施形式：

    1.与日常管理技能培训同时进行：是腾出其中的一天讲解有关绩效评价的内容，培训的具体形式和内容主要包括：直接授课讲解有关绩效评价的原理和现行的评价制度与评价技巧等方面的内容。

    2.以独立课程的形式举办：培训的对象是接受过一般性的基础管理技能培训的人员。安排两到三天的培训时间，主要包括课堂讲解，绩效评价实战培训和绩效反馈面谈的实战培训三个方面的内容。

    绩效评价实战培训——就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准、评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而实现将各评价者评价水平拉近的一种培训过程。

    根据培训时间的长短，适用的案例分为：

    1.短篇案例的设计。在培训时间有限的情况下使用

    不同的案例来源各有利弊：

    A）使用现成的案例。能够节约大量的准备时间，内容过于简单，不能很好地帮助受训人员做出判断，不能很好地帮助受训人员掌握现实工作中需要的评价技能。

    B）以现职员工或曾在职员工为实例的情况。有充分的事实材料，十分生动，但将材料书面化的过程繁琐，以口头表述的方式向受训者传达。受训人员可能会因个人了解信息的多寡对该员工产生万岁和偏见，只适用于在特定部门内的绩效评价培训，而不能把它当作全公司适用的案例教材。可能使员工产生一些负面情绪。

    2.长篇案例的设计。相对短篇案例而言内容更加具体，背景资料更加丰富，配合实际情况而自己动手设计：

    A）背景资料的设计；

    B）如何编制案例内容：应尽可能完全模拟真实的绩效评价过程，将本公司绩效评价中涉及的全部评价项目都编进去。找出有代表性的问题，将过去评价时发生问题的指标找出来并设法编入案例中。

    C）案例内容的构成：背景介绍；被评价者的简介；跨绩效评价期间内的相关事实资料；相关参考资料；题目。

    运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤：

    1.实际演练之前的准备。主要有两个方面的事项：培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程；实际演练之前培训人员应该将相关的资料下发给学员并做出必要的解释。

    2.个人评价。是实际的评价演练中进行的第一项工作。

    3.小组讨论。是为了提醒学员在将来实际进行绩效评价时，如遇到类似事实或资料不足的情形，就通过调查或搜集补充资料取得有力的评价依据方可做出更终的评价。

    4.综合调整。

    5.总结。

    如何进行绩效反馈面谈实战培训：

    1.准备工作。准备过程中的一项重要工作就是分小组确定每个成员在面谈演练中扮演的角色。

    2.绩效反馈面谈演练的过程。

    整个演练的过程由“角色扮演”和“评议”两个部分构成。评议的过程应由培训的讲师主持，首先，讲师可以两个角色的扮演者谈一谈当时自己的心理活动。之后培训师应更多地询问“被约见的员工”扮演者的感受。放录像也是很好的回顾手段。之后，评议阶段进入培训讲师与学员之间互动沟通的阶段。讲师本身不要谈太多，他的任务是在开始时引导带动气氛，在谈话中断时鼓励学员继续发言，当话题沉闷不活泼时进行气氛转换。通常评议的时间至少为演练的两倍。