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自学考试绩效管理复习资料第九章

2006-05-08 16:56  自考365社区 z.apple 【 】【我要纠错

    绩效薪酬(pay-relatedperformance,PRP)——又可称为“与绩效相关的收入”、“绩效工资”等,是近年来西方比较流行的一种员工薪酬管理计划。绩效薪酬方案也被视为企业激励计划(incentiveplans)的一个组成部分。

    绩效薪酬不仅是一种薪酬体系,而且是一套将薪酬管理与绩效管理相结合的管理方案。不仅要发挥薪酬管理的作用,更要通过与其他绩效管理手段相结合起到实现绩效管理目标的作用。

    薪酬——是指员工因被雇用而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有开服务和福利等。

    根据支付形式的不同,分为三部分:

    1.直接以货币形式支付的直接报酬,包括基本工资、绩效工资、绩效奖金、加班及假日津贴、利润分红、股票期权等形式。

    2.以间接货币形式支付的间接报酬和福利,包括医疗保健计划、带薪休假、企业提供的各类服务及额外津贴等。

    3.不以货币形式出现的非财务报酬,如:私人秘书和司机、有风景的办公室、特定的停车位、宽裕的午餐时间、体面的头衔等。

    确定薪酬的基本原则——公平原则,是最重要的原则。包括两层含义:

    1.外部公平——就是同其他组织的工资水平相比,本组织所支付的工资水平必须是有竞争力的,否则将难以吸引并留住合格的员工。

    2.内部公平——就是与同组织内其他人得到的工资相比,应该是每一名员工都能够感到自己得到的工资水平是公平的。

    传统薪酬制度中基本工资的确定方法:

    1.市场定价法——就是指以相应职位在劳动力市场上的工资水平为标准确定员工工资水平的做法。

    体现了外部公平原则的要求,其基本手段就是进行薪资调查,薪酬调查起着关键的作用,是最基本的步骤之一。其基本步骤包括:准备好简明的职位说明书,然后寻找市场相对应的平均工资水平。

    2.工作评价法——是一种以每个职位在组织中的相对价值为基础确定薪酬水平的薪酬决定方法。

    体现了内部公平原则的要求,其实施步骤包括:

    A)确定本组织中的基准岗位,即重要典型岗位,通过进行薪资调查确定这些岗位的市场薪酬水平,再根据企业其他方面的政策和战略确定基准岗位的薪酬水平。

    B)确定每个职位的相对价值。

    C)将类似职位归入同一工资等级。

    D)根据基准职位的工资水平确定每一个工资等级的工资水平。

    以个人为基础的薪酬制度——又称为技能工资,其优势:

    1.能够更有效地实现内部公平原则。

    2.适应于工作内容不断变化的情况。

    3.引导员工进行长期性的自我开发。

    技能工资的分类:

    1.以技术为基础的薪酬制度——又被称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬。适用于生产性工人或技术人员。如国内的华为技术有限公司,国际的宝洁公司。

    2.以能力为基础的薪酬制度。能力指的是员工所拥有的知识、技能和潜力等能够带来更好绩效表现的个人特征。适用于企业中的职能管理类人员。能力分为:

    A)基础能力,是与职能标准相对应的,履行某个职位应具备的能力。

    B)战略型能力,是指较前者更难以获得的、能够影响企业竞争优势的能力。

    薪酬方案通常被视为激发、引导员工行为的工具。有三个理论能够更好地理解薪酬方案产生的效应:

    1.强化理论——是由美国著名的心理学家斯金纳(Skinner)在其代表作《有机体的行为》中提出的,认为人或动物为了达到某种目的,会采取一定的行为作用于环境,当这种行为的后果对他有利时,这种行为就会在以后重复出现;不利时,这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果,从而修正其行为,这就是强化理论,也叫做行为修正理论。

    强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响,忽略人的内存因素和主观能动性对环境的反作用,具有机械论的色彩。

    2.期望理论——是由美国著名心理学家和行为科学家维克托?H?弗鲁姆(VictorH.Vroom)在《工作与激励》中提出的。强调行为同其后果之间关系的重要性,较多地涉及这些内部心理过程。认为一个人从事某种活动的动机(激励力)的大小,取决于“该项活动所产生成果吸引力的大小”和“该项成果实现几率的大小(即期望几率)”这两项因素。其所强调的是预期的报酬,而不是实际获得的报酬。

    人的行为动机分为:

    A)内在动机——取决于从工作本身中获得的所谓内在薪酬。

    B)外在动机——由于外部力量(如货币薪酬等)而带来的行为动机。

    3.代理理论——核心内容在于,它分析了企业的不同利益相关群体之间所存在的利益差异与目标分歧,并研究了如何利用薪酬制度使这些不同利益群体的利益与目标一致起来。

    代理理论能够指导企业高层管理人员的薪酬制度,代理成本主要体现在以下三面方面:

    A)股东所追求的是个人财富的最大化,而管理层却可能会倾向于将钱花在能够给自己带来特权或声望的事情上。

    B)管理人员和股东对待风险的态度也有分歧。

    C)由于决策的时间基准不同而产生的代理成本。

    将薪酬方案分为传统的经职位为基础的薪酬方案、以个人为基础的薪酬方案和绩效薪酬方案的话,能够更好地实现代理成本最小化的薪酬方案就是后二者。

    使用绩效薪酬方案是解决各方利益不一致的最直接的方式。

    绩效薪酬——是一种将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。其产生和发展阶段:

    1.雏形——19世纪,计件工资报酬制度是由科学管理之父——弗雷德里克?W?泰罗(FrederickWTaylor1856-1915)创造的。

    2.20世纪30年代产生的行为科学管理理论,将人性假设引入“社会人”的时代。宗旨在于:通过将员工的薪酬水平与绩效水平挂钩的做法,鼓励员工像考虑个人利益一样考虑企业的战略目标,从而促进企业战略目标的实现。

    绩效薪酬制度的基本类型:

    1.适用于生产工人的绩效薪酬制度。

    A)通常用产量系数和品质系数表示员工在工作数量和质量方面的绩效表现情况。

    产量系数的计算公式是:产量系数=实际产量/标准产量

    产量系数与员工的实际产量呈正相关的关系。

    B)当员工的工作时间一定,通过衡量生产单位产品的时间同样能够反映员工工作业绩中产量的情况。

    效率系数=生产单位产品的标准时间/生产单位产品的实际投入时间

    当使用产量系数计算生产工人绩效收入时,就是在使用计件工资制。

    C)在产量系数和品质系数一致的情况下,员工的绩效收入可以通过如下公式计算:

    绩效收入=产量系数*品质数量*计算基数

    上述公式体现了适用于生产工人的绩效薪酬制度的基本原理。

    2.计件工资制及标准工时制。最原始也是最见的,适用于生产工人的计件工资制。

    A)计件工资制——指的是企业通过确定每件产品的计件工资率,将生产工人的收入和产量直接挂钩。适用于生产的产品品质单纯、易于控制、变化少的生产工人。分两种形式:

    1)直线计件工资制。在实施直接计件工资制的企业中,生产工人的全部收入取决于他所生产的产品数量。

    2)有保障的计件工资制。公平劳动标准法案的通过促成了有保障的计件工资制的产生。雇主采用有保障的计件工资制度确保员工的收入不低于法令规定的最低工资标准。

    3)为了突出计件工资制的激励效果,还采用根据产量水平的不同确定不同的计件工资率的做法。超出部分使用的计件工资率会高于一般的标准。

    国外常见的计件工资制形式包括:

    直线计件工资制:E=P*WP

    泰罗式的计件工资制:当产量位于标准产量以下:Y=P*WP1(WP1:指的是较低的工资率)

    当产量位于标准产量以上:Y=P*WP2(WP2:指的是较高的计件工资率)

    有保障的计件工资制:Y=Y0+P*WP

    Y:收入,P:产量,WP:计件工资率,其中,Y0指的是不论产量如何员工均能够得到的基本工资。

    4)美瑞克计件工资制。强调鼓励新员工尽快提高产量水平。对于新员工产量增加的部分给予不同的计件工资率WP3.

    B)标准工时制,是计件工资制的一种变形。其主要不同之处在于:计件工资制依据产品的计件工资率确定工人的报酬;而标准工时制则依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。

    优点:便于计算,易于理解和接受。

    缺陷:产生不信任感,货币形式确定了新的小时工资率,必须修订计件工资率,表明了每件产品的价值中所含的工资额,产量标准就必然与收入标准相挂钩。

    计件工资和标准工时制都适用于工作内容相对固定的那些相当专业化的岗位。

    3.班组激励计划——是对计件工资制和标准工时制的改造形式。用于衡量团队业绩的指标可经是产量系数,也可以是效率系数。一般存在以下三种形式:

    A)要求管理者确定团队中各个成员的工作标准和实际产出水平,然后根据下面的三种方式计算每名员工应得的绩效收入:按产量或效率最高的员工的绩效水平衡量每名员工的绩效收入;按产量或效率最低的员工的绩效水平衡量每名员工的绩效收入;按团队的平均绩效水平衡量每名员工的绩效收入。

    B)根据团队的整体业绩水平确定出一个整体的工作标准,每名员工再根据各自的实际工作情况和既定的计件工资率计算应得的绩效收入。

    C)是最简化的班组激励计划。不需要确定团队或员工的工作标准,而只是依据某个团队能够控制的绩效指标的变化情况确定团队共同能够获得的绩效奖金。

    优点:使用班组激励计划能够有效地提高班组成员的团队意识;加强员工团队工作的能力,有助于提高团队的工作业绩;有效地促进在职培训的进行。

    缺点:由于不是根据员工本人的绩效确定他的收入,员工无法明确地看到个人努力能够带来的收益;还存在“搭便车”的行为可能,管理上容易出现问题。

    4.绩效工资制度。广泛地运用于组织中的各类员工及管理者。

    绩效工资制度与绩效调薪制度都是与工资相联系的绩效薪酬制度。这两种制度之间最本质的区别在于:绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪;而绩效调薪则是根据评价结果累计式地对基本工资进行调整的制度。

    工资的增长一般取决于两个方面的因素:

    A)由个人的(有时还包括组织的或集体的)的绩效评价等级决定的绩效评价系数;

    B)根据岗位特征划分的等级决定的计算基数。

    绩效工资的计算方法:员工本期应得绩效工资额=现有基本工资额*员工个人的绩效评价系数

    绩效工资设计中最关键的问题就是基数的确定。

    控制绩效工资总额的方法:

    A)指导性或强制性分布法。带一定程度强制规定的绩效评价方法,对于应有多大百分比的员工落入某一个绩效评价等级提供一个指导性的规定。

    B)平均系数分配法。

    步骤一:各部门季度绩效工资总额的确定

    部门间季度绩效工资平均系数=公司季度绩效工资总额/∑(部门季度绩效工资基数总额*部门季度绩效评价系数)

    各部门季度应发绩效工资总额=部门季度绩效工资基数总额*本部门季度绩效评价系数*部门间季度绩效工资平均系数

    步骤二:员工个人绩效工资的计算

    部门内季度应发绩效工资平均系数=本部门本季度应发绩效工资总额/∑(员工个人季度绩效工资基数*个人绩效评价系数)

    个人季度实得绩效工资=员工个人季度绩效工资基数*个人季度绩效评价系数*部门内季度应发绩效工资平均系数

    5.绩效调薪。

    调薪是指月基本工资的调整。是一种累计性的调整。决定调薪的基本因素包括:市场因素、员工绩效因素、企业绩效因素、岗位变动因素等。调薪分为:

    A)普遍调薪——指公司根据经营发展情况、市场工资水平变动和物价变动情况,以年为周期对员工的月基本工资进行调整。

    B)绩效调薪——是绩效薪酬制度的一种,企业根据员工的年度绩效评价等级,每年分别确定不同的调薪比例。与绩效评价相关的调薪就是绩效调薪。

    绩效调薪比率取决于两个因素:个人的绩效评价等级;员工现有工资水平与目标工资水平之间的比率。

    所谓员工现有工资在工资浮动范围内的位置则用个人实际工资与市场工资之间的比较比率来表示。

    绩效评价等级的分布也成为绩效调薪制度中用于控制总的关键因素。

    提高绩效评价制度的有效性成为最关键的问题。著名的管理学家爱德华戴明认为:“人与人之间存在的绩效差异基本上都是由他们所处的工作系统本身制造的,而不是由于其个人的原因。”所谓工作系统包括:工作环境、原材料、设备、上级的管理水平、同事的工作状况、客户等。

    绩效工资和绩效调薪制度都是基于个人绩效所进行的绩效薪酬制度;利润分享和股票所有权计划是完全集体化的绩效薪酬方案,所依据的组织绩效在某个评价指标上的表现。

    利润分享计划——在利润分享计划中,支付薪酬的依据是组织绩效在利润指标的上表现,员工通过利润分享计划所获得的报酬不会成为基本工资的一个组成部分。

    优点:

    1.能够激发员工更多地考虑如何提高组织绩效;

    2.能够有效地提高员工的合作精神;

    3.不涉及员工的基本工资,有利于实施长期性的雇用。


    缺点:

    1.工人们所获得的利润分享收入的多寡并不能体现他们的工作绩效,更适用于企业的高层管理者;

    2.企业在原有薪酬体系的基础上引入利润分享计划时,往往会首先降低员工原有的基本工资收入,通过增加具有风险性的利润分享收入对员工的薪酬结构进行调整。

    股票所有权计划——也是一种完全群体化的报酬方案,将员工的风险收入与组织绩效在股票价格上的体现相联系。

    优点:具有激励员工提高工作绩效的作用。

    种类:

    1.经理股票期权(executivestockoptions,ESO)——指的是经公司股东大会同意,将预留的已发行为公开上市的普通股票认股权,作为一揽子薪酬计划中的一部分有条件地授予公司高层管理人员和有突出贡献的员工,以期最大限度地调动经营者和特殊员工积极性的一种激励性薪酬制度。

    低于市价的授予价格主要是为了使股票期权制度能够更好地起到激励作用,鼓励管理者通过自己的努力提高公司的长远绩效。股票期权的实施需要一个健全的股票市场——股票的市场价格应该能够反映企业的经营情况。

    2.员工持股计划(employeesownershipplan,ESOP)——是一种常见的覆盖范围广的股票所有权计划。员工持股计划是资本持有者、知识所有者、管理者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。广大员工能够有机会成为公司的股东,完全是基于一种自愿行为,强调员工具有参与企业决策的权利。

    之所以强调员工持股计划是自愿的,一个重要原因在于员工可能会由于参与了这样的计划而遭受财务上的损失。另外,即使公司目前的经营状况良好,在员工持股计划与企业补充养老金相结合的情况下,企业一旦经营不善,就会给员工的养老问题带来长远的忧患。另外,由于员工持股计划对员工而言不仅意味着收益,同时意味着风险,员工可能会据此要求企业提供更高的工资来补偿这种风险。

    收益分享计划和团队激励计划能够更好地发挥基于员工绩效的绩效薪酬制度和基于组织绩效的绩效薪酬制度的优点和长处,从而在企业中得到广泛的运用。为了使收益分享计划获得成功,人们通常会强调以下这些要素:变革的需要或持续进行组织改善的强烈愿望;管理层认可和鼓励更高程度的员工参与;高度的合作与互动;共享有关生产率和成本的信息;目标设定;参与的各方对变革和改善的过程表示认同;确定能够被理解的、公平的并与管理目标存在密切联系的绩效评价标准和评价要素。

    绩效薪酬制度对照表

    绩产工资制度

    绩效调薪制度

    利润分享计划

    所有权制度

    收益分享计划

    团队激励计划

    方案特征

    支付形式

    一次结清的工资

    累进式地调整工资

    奖金

    产权(收益权)

    奖金

    支付频率

    每季度或每年

    每年

    每半年或一年

    出售股票或分经时

    每月或每季度

    需评价绩效

    员工个人绩效

    员工个人绩效

    利润

    股票价值

    分公司或工厂绩效

    团队绩效

    覆盖面

    全体员工

    全体或部分员工

    全体员工

    全体员工,常见为生产工人

    实施结果

    激励效果

    收入与绩效之间的联系密切

    收入与绩效之间的联系较少

    收入与绩效之间的联系非常少

    在较小的组织单位中能够起一定激励作用

    在团队与团队之间的竞争中起激励作用

    吸引力

    向绩效较高者支付较高的工资

    有利于吸引所有员工

    有利于留住员工

    有利于吸引所有员工

    文化影响

    鼓励个人竞争

    关注组织绩效

    团队合作

    成本

    完善的个人绩效评价系统

    将支付能力与成本挂钩

    不易明确成本

    将支付能力与成本挂钩

    适用条件

    组织结构

    适用于大多数企业

    适用于股份制企业

    适用于较小的独立工作的单位

    管理风格

    员工参与

    工作类型

    适用于易于衡量绩效的工作

    适用于各类工作

    绩效薪酬制度特征包括:

    1.薪酬战略与企业的发展战略保持一致。

    2.绩效和薪酬之间的相关性和一致性。实现绩效和薪酬之间的一致性是实现薪酬与战略一致性的最直接手段。

    3.将绩效薪酬纳入绩效管理系统。

    4.整合各类薪酬计划,形成一个完整的薪酬方案。

    制度的灵活性。首先,世界上没有最完美的薪酬制度,其次,企业面临的情况也在不断地变化,只有具有一定的灵活性,才能不断根据现有的状况对薪酬制度进行恰当的调整。

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