绩效评价指标的选择依据包括：

    1.绩效评价的目的。

    2.被评价人员所承担的工作内容和绩效标准。

    3.取得评价所需信息的便利程度。

    构建绩效评价体系的前提就是选择绩效评价指标，常见的选择绩效评价指标的方法主要有：

    1.工作分析法——是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程。主要内容：

    A）职务说明：工作性质、职责、进行工作所需的各种资料、工作的物理环境、社会环境，同其他工作相联系的程度等与工作本身有关的信息。

    B）对人员的要求：员工为了完成本工作应具备的智力、体力、专业知识、工作经验、技能等与人相关的要求。

    2.个案研究法——指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。常见的个案研究法有：

    A）典型人物（事件）研究——以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。

    B）资料研究——以表现典型人物或事物的文字材料为研究对象的，通过对这些资料的对比分析和总结，归纳出评定要素。

    3.问卷调查法——是设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。

    问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类。

    封闭式问卷分为：

    A）是非法——问卷列出若干问题，要求被调查者作出“是”或者“否”的回答。

    B）选择法——被调查者必须从并列的两假设提问中选择一项。

    C）排列法——调查者要对多种可供选择的方案按其重要程度排出名次。

    D）计分法——问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。

    4.专题访谈法——研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。

    5.经验总结法——众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。分为：

    A）个人总结法——请人力资源专家或人力资源部门人员回顾自己过去的工作，通过分析更成功和更不成功的人力资源决策来总结经验，并在此基础上设计出评价员工绩效的指标目录。

    B）集体总结法——请若干人力资源专家或企业内有关部门的主管（6-10人）集体回顾过去的工作，分析杰出人才和庸碌之辈的差异，列出长期以来用于评价某类人员的常用指标，在此基础上提出绩效评价指标。

    绩效评价指标体系的设计原则：

    1.定量指标为主，定性指标为辅原则。

    2.少而精原则。

    构建绩效评价指标体系的步骤主要包括：

    1.设计绩效评价指标库

    2.针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标

    对于处于组织中不同职务职能等级上的员工，我们在对他们进行绩效评价是必然要使用不同的评价指标和权重。通常，将这种绩效评价方式称为“分层分类的绩效评价体系”，包含两层意思：一是职务种类不同形成的横向分类；二是职能等级形成的纵向层次。

    3.确定不同指标的权重

    确定各个评价指标权重的因素主要包括三个：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。

    绩效评价分为：

    1.绝对评价——是按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。

    绝对评价标准不以评价对象为转移，是客观存在的、固定的，可以采用这种方法对每个员工独立进行评价。

    客观评价标准——就是一种不以人的意志为转移的评价标准，其表现的方式各不相同，如用数量、质量、时间等因素来表示工作业绩的客观标准，也可用具体的关键事件的发生情况作为客观的评价标准。

    绝对评价分为两类：

    A）量表法——将员工的工作情况与客观工作标准相比较；

    B）目标管理法——将员工的工作情况与客观工作目标相比较。

    2.相对评价——又称比较法，是不按照统一的评价标准，而根据部门或团队内人员相互比较做出评价。

    是国有企业中更常用的评价方式，但评价结论无法在不同评价群体之间进行横向的运用。不主张单独使用相对标准的评价方式，更多的主张在可能的情况下使用绝对标准进行评价。

    3.描述法——是一种特殊的绩效评价方法，又称事实记录法、叙述法、鉴定法等，是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价，由此得到对评价对象的综合评价。

    作为其他评价方法的辅助方法，以避免近期行为误差、溢出误差等评价误差的发生，并为绩效反馈提供必要的事实依据。

    绩效评价方法

    相对评价——比较法（人与人相比较）

    绝对评价——

    量表法（人与客观标准相比较）

    目标管理法（人与目标相比较）

    描述法

    比较法——就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。

    其弱点：

    1.评价的基础是整体的印象，而不是具体的比较因素，很难发现问题存在的领域，故不适合用来对员工提供建议、反馈和辅导。

    2.当员工提出异议时，评价者很难为自己的结论提出有力的证据，故在奖金分配提供依据方面的作用有限。

    3.容易对员工造成心理压力，在感情上也不容易接受。

    比较法主要有以下三种：

    名称及操作法

    优点

    弱点

    排序法（rankingmethod）亦称排列法、排队法、排名法——是将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。

    1.设计和应用成本低，设计和使用容易。

    2.能有效避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。

    1.评价的依据不是客观的标准，无法将评价手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工的行为进行明确的行为引导。

    2.评价的基础是整体印象，而不是具体的比较因素，很难发现问题存在的领域，故不适合用来对员工提供建议、反馈和辅导。

    3.评价过程主观性强，随意性强，评价结果往往容易引发争议。

    4.可能会造成员工中的恶性竞争。

    5.当几个人的绩效水平相近时，难以进行排列，容易发生晕轮误差。

    1.直接排序法——更简单的排序法。从绩效更高者到绩效更低者（或从更好者到更差者）排出一个顺序来。

    2.交替排序法——评价者经过通盘考虑后，先从所有评价对象中选出更好和更差的两名，然后在余下的人员中再选出更好和更差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。

    一一对比法是由排序法衍生而来的，亦称平行比较法、配对比较法、成对比较法——是将所有评价对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序。

    1.能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。

    2.设计和使用容易。

    3.当评价的结果用于评选更佳员工时是一个十分有效的方法。

    1.没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度规定，无法与组织的战略目标联系。

    2.评价对象较多时很麻烦，且相互之间的差异大小不明确。

    3.评价主要依靠评价者的主观判断，主观性强，没有客观凭据。

    比简单排序方式更为科学、可靠。

    人物比较法亦称标准人物比较法——是一种特殊的比较法，所有的人某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更为客观。

    1.能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。

    2.设计和使用容易，成本很低。

    3.比其他方法更能刺激员工的工作积极性。

    1.标准人物的挑选很难。

    2.无法与组织的战略目标联系。

    3.很难发现问题存在的领域，不便于提供反馈和指导。

    4.主观性质，容易发生晕轮误差和武断评价。

    强制分配法（forceddistributionmethod）亦称硬性分布法，基于一个有争议的假设——凡是有人的地方，就有左、中、右之分——将评价对象分成几类（更好、较好、中等、较差、更差），每一类强制规定一个百分比，按员工的绩效情况将他（她）归入某一类中。

    1.避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。

    2.设计和使用成本低。

    1.无法与组织战略目标联系。

    2.各评价等级间差异的内涵不清，主观性强。

    3.当评价对象人数少时就不适用。

    更简单的强制分配法就是由评价者通过主观判断将评价对象归于特定的等级。

    注意点：应根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例。

    量表法——就是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种评价方法。

    具体做法：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，根据标度为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象作出评价、打分，更后汇总计算出总分，作为评价对象的绩效评价结果。

    优点：使用量表法进行评价时的评价标准是客观的职务职能标准。评价结果更为客观准确，并可以在不同员工之间进行横向比较。

    缺点：

    1.量表设计要耗费大量的时间和劳动，需要专家协助。

    2.评价指标往往过于繁琐，且解释不一致，导致出现主观误差。

    3.大多只限于对过去行为业绩的评价，不适合对将来作出推断和预见。