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自学考试招聘管理复习资料第十章

2006-05-09 14:19  自考365社区 z.apple 【 】【我要纠错

    录用——是企业和个体之间的契约,是企业经过招聘筛选之后的决定,是组织的行为,也是个体经过思考对比之后的个体决策。录用是一条纽带,把企业和个人紧密地联结起来。

    第十章 录用决策

    录用决策的五要素:

    1.信息的准确可靠:包括应聘人员的全部原始信息和全部招聘过程中的现实信息。都必须是准确、可靠、真实的信息。

    2.资料分析方法的正确:注意对能力的分析,包括:沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力;注意对职业道德和高尚品德的分析;注意对特长和潜力的分析;注意对个人的社会资源的分析;注意对个人的学历背景和成长背景的分析;注意面试中的现场表现。

    3.招聘程序的科学性

    4.主考官和其他考官的素质:主考官的素质越高,招聘录用的成功率就越高,其他考官也应具有高素质。

    5.能力与岗位的匹配

    录用决策——主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析,确定每一个候选人的素质和能力特点,根据预先设计的人员录用标准进行挑选,选择出最合适的人员的过程。

    录用一般由人力资源管理部门具体负责决定,为部门经理提供经过筛选的候选人名单,由用人部门主管作出最终决策。没有人力资源管理部门的小型企业,直接由用人部门的主管独立完成整个招聘过程。在工作团队普及的今天,已尝试由工作团队来共同筛选并作出录用决策。

    录用决策的程序:

    1.总结应聘者的有关信息:把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力(或潜力)。“愿做”指工作动机、兴趣和其他个人特性。用简单的公式表示如下:

    工作表现=“能做什么”ד愿做什么”

    2.分析录用决策的影响因素:

    3.选择决策方法:

    诊断法——主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解,在分析应聘者所有资料的基础上,凭主观印象作出决策。简单,成本较低,但主观性强。

    统计法——比诊断法所做决定更客观,首先要区分评价指标的重要性,赋予权重,然后根据评分的结果,用统计方法进行加权运算,分数高者即获得录用。可采用三种不同的模式:补偿模式、多切点模式、跨栏模式。

    4.作出最后决定。

    录用决策的特殊问题与处理:

    1.对优秀人才的吸引:要注意两个环节对人员的吸引,一是建立招聘水池的时候,要吸引尽量多的优质的应聘者加入筛选的队伍;二是录用阶段,应该吸引筛选出的合格人选决定加盟企业,这是企业经常忽略的一个环节。

    让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息;在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点;提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇;如果在录用阶段判定某应聘者较为优秀而又在某些方面还存在疑惑,就要在决策之前对疑惑点进行调查研究,排除可能有的疑问;要吸引优秀的应聘者必须行动迅速;录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。

    2.对应聘者的通知:录用通知、辞谢通知

    录用通知,在录用通知书中,应说明报到的起止时间、地点以及报到的程序等内容,在附录中详细讲述如何抵达报到的地点和其他应该说明的信息,还包括欢迎新员工加入企业。一般以信函的方式为佳。

    辞谢通知,可以通过电话用委婉的语言通知对方,也可以用信函的方法告知对方、但切忌用明信片的方式。

    新录用员工分为两部分,一部分是外部招聘所获新员工,一部分是内部竞争上岗录用到新岗位的老员工。对于新录用员工需进行录用面谈,录用面谈的重要性:

    1.加强企业对新员工的进一步了解

    2.加强新员工对企业的了解

    3.为新升迁的老员工排除由于岗位变动带来的新矛盾

    录用面谈的执行者:谁来执行录用面谈要根据录用岗位权级的高低来决定,通常录用经营管理层的高级管理人员,由董事长、总经理或人力资源专家顾问来执行;如果是中层管理人员,由分管的公司领导(副职)来执行;如果是基层管理人员,由部门主管或分管领导来执行;普通员工的录用面谈则由人力资源部主管来执行。

    录用面谈的场所:在执行面谈的主动方的办公室进行,也可以根据录用者的层次在休闲的地点进行。

    拒聘的处理:如果拒聘的人员正是企业所需要的优秀人员,则企业的人力资源管理部门甚至最高层主管应该主动与之取得联系,采取积极的争取态度。

    录用决策的误区:

    1.最终录用决策不当:录用决策的最终决定权在于该职位的直接主管。

    2.决策小组成员之间不协调:录用决策的关键点在于录用决策小组成员之间有一致的判定标准,使评价的结果尽量客观、真实。

    3.决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清:对甄选中存在疑惑之处,必须要先澄清,然后才能作出决策。

    4.评价标准不清晰:为了防止决策时依据的标准不统一,造成用人失误,在人力资源管理部门和用人部门之间应该建立相同的评价指标。

    5.录用前的面试不规范、不科学:经初步筛选后,再次进行筛选,此时的筛选应属于诊断性面试。

    录用决策的误区的纠偏措施:

    1.事先形成统一的评价标准。录用决策的最重要依据是人与岗位的匹配,进行录用决策的人,应该能很清楚地解释自己所作出的录用决策。

    2.明确招聘中人力资源管理部门与用人部门的责任。人力资源管理部门承担决策中专业性工作,培训和帮助各部门管理者挑选合适的人选;用人部门则对岗位角色更为熟悉,了解岗位对人员的资格要求。

    对录用决策结果进行控制。不同层次人员的最终决定权也不一样,对于文职办事人员和一线人员来说,就是应聘者未来的直接上级,对于管理岗位,至少需要三个人一起讨论(必须有应聘者未来的直接主管参加),进行最后的决策。

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