第三章 绩效沟通

    绩效管理循环是从绩效计划开始，以绩效评价和反馈结束。

    1916年，法约尔把管理的核心功能定义为计划、组织、协调、指挥和控制。

    20世纪60年代末，亨利？明茨伯格提出管理者角色理论，管理活动中有十种不同的而相关的角色：头面人物、领导者、联络者、监督者、发言人、传播者、企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者等。进一步归纳为：愿景设计者、激励者和推动者。

    弗雷德？卢森和他的助手发现，管理者都从事以下四种活动：

    1.传统管理：决策、计划和控制。

    2.沟通：交流信息、处理各类书面文件等。

    3.人力资源管理：激励、惩戒、协调冲突、人员配备和培训。

    4.网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。

    有效的管理者花费了更多的时间用于沟通。

    绩效沟通——指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

    绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段，其更终目的是提高员工的工作绩效。

    绩效沟通可以分：

    1.正式的绩效沟通——是由企业管理制度规定下来的各种定期进行的沟通。

    正式绩效沟通的方式：

    A）正式的书面报告。优点：简单易行，而且能够提供文字记录，避免进行额外的文字工作。

    B）管理者与员工之间的定期会面。

    1）管理者与员工之间一对一的会面。更常见的形式，应将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。在面谈中，管理者还应注意记录一些重要的信息。

    不论书面报告还是一对一的双方会谈，都有一个共同的缺陷，只涉及信息在两个人之间的共享。

    2）有管理者参加的员工团队会谈。群策群力是更好的解决问题的方式，但涉及个人绩效方面的严重问题不应轻易成为团队会谈的谈话话题，强调时间限制也十分重要，同时也应该做好书面会议记录。

    2.非正式的绩效沟通——是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。优点：及时性。

    非正式的绩效沟通的形式可以是书面的（企业内部的局域网），也可以是员工与管理者之间面对面的交流。

    面谈是管理者与员工之间更主要的沟通方式。

    沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身。

    信息的编码、沟通媒介（渠道）的选择和信息的解码是沟通取得成功的关键环节。有效的沟通过程包括七个方面的基本要素：

    1.沟通的目的：就是整个沟通过程所要解决的更终问题。是沟通过程的灵魂。

    2.信息源（发出者）：就是指发出沟通行为，将信息向外传达的人。

    3.信息本身：有多少信息，有什么方面的信息需要传达取决于沟通的目的和信息源的意志。

    4.媒介：其存在方式包括书面语言、口头语言、肢体语言等。

    5.接收者：就是通常所说的听者。

    6.反馈：从沟通的过程模型中可以看出，接收者的瓜是沟通过程的一个要件。

    7.环境：沟通的环境因素影响着发出者编码与接收者解码的方式。包括沟通的物理环境、企业文化和管理者的管理风格等。

    绩效沟通应该是一种建设性的沟通——这种沟通是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。

    建设性沟通是实现组织绩效管理目标的关键，沟通是一个双向的过程，更本质的目的是想法的传递。管理者真正掌握建设性沟通技巧的关键之处在于是否能够做换位思考。

    建设性沟通强调的原则：

    1.完全性原则——指的是沟通信息的发出者应在沟通中注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是否根据听者的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的提供了必要的额外信息。

    2.对称性原则——指的是提供的信息对沟通双方来说应该是准确对称的。

    如果说全面性原则要求信息源提供全部的必要信息，那么对称性原则就是要求信息源提供精确的信息。

    实现对称性原则的要求，应注意两点：

    1.信息来源对于沟通双方来说都应该是准确和可靠的。是基本要求。

    2.沟通者采用沟通双方都能接受的表达方式。采用双方都能理解的媒介手段（会谈、书面报告、电子公告栏等）；采用恰当的语言表达方式（恰当的词汇和恰当的语言风格）。

    沟通的语言可以分为正式语言、非正式语言和非规范语言三个层次。

    建设性沟通中的三个合理定位原则（是规范沟通行为的关键原则）：

    1.对事不对人的定位原则——要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。

    2.责任导向的定位原则——是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。

    相关的沟通方式：

    A）自我显性的沟通，使用第一人称的表达方式。

    B）自我隐性的沟通，使用第三人称或第一人称复数（有人说、我们都认为）。

    3.事实导向的定位原则——是在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。

    描述性沟通的三个步骤：

    A）管理者应描述需要修正的情况；

    B）对这种行为可能产生的后果作一定的描述；

    C）管理者可以提出一个具体的解决方式或引导员工主动寻找可行的解决方案。

    积极倾听的技巧是每一名管理者必须具备的管理技能之一，分为以下五种：

    1.解释——倾听者要学会用自己的语言解释讲话者所讲的内容，从而检查自己的理解。

    2.向对方表达认同——当有人表达某种情感或感觉很情绪化时，对对方的感受表示认同能够帮助对方进一步表达他的想法。

    3.简要概括对方表达的内容——将对方所说的内容进行简要的概括，表明确实了解了对方所要表达的内容，并促使对方进一步说明他的观点，将谈话推向更进一步的话题。

    4.综合对方表达的内容得出一个结论——听者不仅总结概括对方的观点，还可以形成一个结论的观点，以使话题能够得到进一步的展开。

    5.站在对方的角度进行大胆的设想。

    积极倾听的八点建议：

    1.为听做好准备。

    2.培养自己的兴趣。

    3.倾听主要的观点。

    4.以批判的态度听。

    5.集中注意力，避免分心。人的注意力具有波动性和选择性的特点。

    6.善于作笔记。

    7.帮助说者。

    8.克制自己。

    绩效反馈——使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是绩效沟通更主要的形式，同时，绩效反馈更重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。

    缺乏具体与频繁的反馈是绩效不佳的更普遍的原因之一。

    绩效反馈分为：

    1.正面反馈

    2.负面反馈

    3.中立反馈

    中立反馈和负面反馈都是针对错误的行为进行的反馈；而正面反馈是针对正确行为进行的反馈。

    针对错误行为进行的反馈就是批评，批评也可以是积极的和建设性的。

    美国心理学家亨利？文辛格发现七个要素能够有效地促成建设性的批评：

    1.建设性的批评是战略性的。

    战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈，在绩效管理中，我们对员工错误的行为进行反馈的目的是为了让员工了解自身的错误，从而找到改进绩效的方法。是反馈的战略性目的的所在。

    2.建设性的批评是维护对方自尊的。

    更简单的方法是在批评前进行简单的换位思考。

    3.建设性的批评发生在恰当的环境中。

    管理者在进行批评之前应充分考虑时间、地点和环境几个因素，寻找这些因素的更佳组合，以确定员工接受批语的更佳时机。单独与犯错误的员工进行交流的方式是更大限度地维护员工的自尊。在团队管理中常见的方式是团队成员集中起来，使用“头脑风暴法”给出现问题的员工出点子。

    4.建设性的批评是以进步为导向的。

    5.建设性的批评是互动式的。

    建设性的批评主张使员工参与到整个绩效反馈的过程中，这就是所谓的互动的绩效反馈。

    6.建设性的批评是灵活的。

    灵活性要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。

    7.建设性的批评能够传递帮助信息。

    管理者在批评的时候应该强调改进而不是单纯地指出错误；应该明确地授权表明他对员工的信心；应该提供明确的、具体的建议以表明自己帮助他们的愿望。

    弗雷德里克？赫茨伯格所提出的双因素理论（对正确的行为进行的反馈，更好的肯定方式就是对员工的行为的直接的认同和赞扬）：

    1.激励因素——使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，是能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就感、得到肯定、工作本身、责任、进步等。

    2.保健因素——使职工感到不满意的都是属于工作环境或工作关系方面的，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

    管理者在进行正面反馈时就遵循的四点原则：

    1.用正面的肯定来认同员工的进步。

    2.要明确地指出受称赞的行为。

    3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈。

    4.正面的反馈中应包含着这类行为可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成的影响。

    自我反馈——是一种特殊的绩效反馈方式，指的是建立在一套严格的、明确的绩效标准的基础上使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制，是管理者进行绩效反馈的重要补充。

    绩效反馈面谈——是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式的绩效面谈的过程。主要有四个目的：

    1.对绩效评价的结果达成共识。

    2.使员工认识至自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善绩效。

    3.制定绩效改进计划。

    绩效改进计划往往是以书面形式出现的，双方可以共同确定出需要解决的问题、解决的途径和步骤，以及员工需要管理者提供的帮助等内容。

    4.修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。

    绩效反馈面谈的前期准备：

    1.管理者的前期准备

    A）选择合适的面谈时间。

    B）选择合适的面谈地点和环境。

    在办公室进行绩效反馈面谈时就注意：在进行绩效面谈的时候，管理者更好能够拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人，以避免面谈受到不必要的干扰；管理者应注意安排好双方面谈时的空间距离和位置。严肃的气氛（面对面而坐）、理性的气氛（斜对面而坐）、和缓的气氛（并肩而坐）、理性和缓的气氛（在方桌的情况下即呈90度角而坐）——更适用于绩效反馈面谈的。

    C）设计面谈的过程。

    管理者在设计面谈过程计划时应该考虑以下问题：如何进行开场白；由于绩效反馈面谈主要针对的内容是上一阶段绩效评价的结果，这个过程必然是围绕着评价员工上一阶段工作情况展开的。

    D）收集整理面谈中需要的信息资料。

    包括绩效评价表格、员工日常工作情况的记录、该绩效评价周期的绩效计划等。

    2.员工的前期准备

    A）收集整理面谈中需要的信息资料。

    B）草拟个人发展计划、绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件。

    C）安排好个人的工作，腾出充足的时间进行绩效反馈面谈。

    管理者在绩效反馈面谈是的注意事项：

    1.坦诚想见，把绩效评价表展示在员工面前，而不要藏起来。

    2.耐心解释评价的结果。

    3.给员工发表自己看法的时间和机会。

    4.充分地激励员工。

    5.不要怕承认错误。

    6.形成书面的记录。形成书面记录一方面能让员工感受到你对他的看法的确是重视的，另一方面也能够避免遗忘带来的问题。