第五章 基于TQM的人力资源管理

　　（comprehend）人力资源管理的概念

　　人力资源就是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统地开发人的能力，从而有效地实现组织和个人发展目标的过程。

　　（recite）人力淘汰管理的主要内容

　　（1）组织设计和职位分析；（2）人力资源规划；（3）员工的招聘与配置；（4）员工的教育

　　与培训；（5）绩效考核与激励；（6）薪酬与福利管理；（7）职业管理；（8）劳动关系管理。

　　（recite）职位分析、职位分析的作用

　　职位分析：是对某特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。

　　职位分析的作用：

　　（1）有利于制定科学的人力资源规划；

　　（2）有利于员工的选聘和录用；

　　（3）有利于员工的培训与发展；

　　（4）有利于科学评价员工的工作绩效；

　　（5）有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度。

　　（recite）职位设计的含义

　　组织的职位设计：是指应着眼于实现顾客的满意，能够激发员工的奉献精神并实现卓越的组织绩效。

　　（comprehend）职位设计的内容

　　（recite）员工招聘的原则

　　（1）符合国家的有关法律、法规和政策；

　　（2）坚持公开、公平、竞争的原则；

　　（3）遵循经济高效的原则；

　　（4）体现内部优先的原则。

　　（comprehend）员工培训的目的

　　（1）适应科学、技术发展的变化；

　　（2）保持企业的竞争力；

　　（3）形成共同的价值理念；

　　（4）促进个人的发展。

　　（recite）职业管理的含义、职业管理的内容

　　职业管理包含两层含义：一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；二是对企业而言，为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。

　　职业管理的内容：（1）员工自我分析；（2）组织对员工的能力和潜力的分析；（3）提供公平竞争的机会；（4）提供培训。

　　（recite）绩效的含义及特点

　　绩效：就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。

　　绩效的特点：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。

　　（recite）绩效的功能

　　（1）控制功能；（2）激励功能；（3）标准功能；（4）发展功能；（5）沟通功能。

　　（comprehend）绩效考核的方法

　　（1）客观考核法。这类考核依靠的是对两类硬性指标的考核：一是生产指标；二是个人工作指标。

　　（2）主观考核法。又可分为相对考核法和绝对考核法。

　　（comprehend）绩效考核制度必须满足的要求

　　一个合理的考核制度必须满足以下几方面的要求：

　　（1）考核的指标必须与组织目标是一致的。所选指标更起码要同组织的目标相一致，应当能够促进组织目标的实现。绩效指标的一致性不是静止不变的，当企业的环境变化时，战略结构和目标都要发生相应的变化。因此，必须通过定期的评审来保证绩效指标的有效性。

　　（2）绩效指标必须具有完整性。也就是能够全面反映被考核单位（如一个人或一个小组）的绩效情况，缺乏完整性的指标只能反映一个单位活动及其影响的局部，未被衡量的方面往往受不到重视，从而使人们的时间和精力的分配难以达到更优，缺乏完整性的衡量指标，使人们不能完整地认识自身决策和行动的影响，从而会导致次优化的决策。

　　（3）考核指标还必须具有可控性。衡量某部门的指标如果只受到该部门或控制因素的影响，这个绩效指标就是可控的，它对部门绩效的反映就是可靠的。

　　（recite）激励的含义与作用

　　激励：就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程。

　　激励的作用：

　　（1）激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，使其保持较高的工作效率。

　　（2）激励可以充分调动组织内现有的人力资源，充分发挥员工的潜在能力。通过激励，能发掘员工的潜在能力。

　　（3）通过激励可以把有才能的，组织所需的人才吸引过来，并长期为组织服务。

　　（comprehend）激励的方法

　　从激励的内容上划分，激励的方法有：

　　（1）物质激励。包括工资、奖金、福利等。

　　（2）精神激励。常见的精神激励方法主要有以下几种：①目标激励；②榜样激励；③感情激励；④任务激励；⑤参与激励；⑥培训激励。

　　（comprehend）团队的概念与类型

　　团队：是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。

　　在组织中，主要有以下三种类型的团队：

　　（1）问题解决团队。是在组织内可能更常见的一种团队类型。特点：通过找出企业所面临的与产品质量、生产效率、工作环境有关的问题并加以解决，从而提高质量和改进服务。

　　（2）自我管理团队。也叫自我指导团队或自治工作团队，是具有广泛职权的自然工作团队。特点：通常由10-15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。自我管理团队被授权采取纠错行动，并解决日常工作中的问题，他们的职责范围包括控制工作节奏，决定工作任务的分配，安排工间休息。一些自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。

　　（3）跨职能团队。通常用于解决特殊的问题。特点：这种类型的团队不仅适用于新产品的开发，也适用于全面质量管理。团队的成员来自组织内（甚至组织之间）不同的部门。他们之间相互交换信息，激发新的观点，解决面对的问题，协调复杂的项目。

　　（comprehend）高效团队的特征

　　美国管理学家罗宾斯认为，高效的团队有如下特征：

　　（1）清晰的目标。高效团队对所要达成的目标有清楚的了解，并紧信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标长华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作以及他们怎样共同工作，更后达成目标。

　　（2）相关的技能。高效团队的成员具备实现理想目标所需的技术和能力，相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。

　　（3）相互的信任。每个成员对其他人的品德和能力都确信不疑，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。

　　（4）一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能获得成功，他们愿意去做任何事情，并发挥自己更大的潜能。

　　（5）良好的沟通。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息，管理层与团队成员之间的沟通有助于管理者了解团队成员的行动，消除误解。

　　（6）谈判技能。对于高效的团队来说，其成员角色总在不断地进行调整，需要成员具备充分的谈判技能。团队中的问题和关第时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。

　　（7）恰当的领导。有效的领导者能为团队指明前途所在，能向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。

　　（8）内部支持和外部支持。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构；从外部条件来看，管理层应给团队提供完成任务所必需的各种资源。

　　第六章 过程管理与系统管理

　　（comprehend）过程、过程管理的含义

　　过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程由活动或者任务构成，经过策划，在受控的条件下，将输入的要求经过加工转化成输出的结果，同时带来价值的增值。组织的所有工作都是通过活动过程完成的。

　　过程管理：是指过程的设计、控制和改进等活动。具体说来，过程管理就是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进，识别改进质量和运营绩效的机会，达到高水平的过程绩效，更终达到顾客满意。

　　（recite）过程衡量尺度

　　过程质量衡量有三个主要尺度，即效果、效率和适应性。

　　（comprehend）过程的类型

　　组织的业务过程一般分为以下四类；

　　（1）设计过程。是指把顾客需要、新技术和过去的知识整合起来形成产品规范（即提供实物产品和服务）的活动过程。

　　（2）生产提供过程。是指生产或提供实际的产品的活动过程，该过程应确保经济而有效率地生产出符合规范的产品。

　　（3）支持过程。是指给核心过程提供了基础保证的活动过程，包括技术信息系统、人力资源、行政服务、法律、业务服务如质量保证、财务等。

　　（4）供应和合作过程。在这个过程中，供应合作者不仅指提供零部件的公司，而且还包括分销商、运输公司以及信息、保健和教育提供者。

　　（comprehend）过程管理的要求

　　（1）在过程设计早期把顾客需要转换成产品和服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等综合起来考虑；

　　（2）确保质量融入到产品和服务中，在开发过程中使用适当的工具和方法；

　　（3）产品开发过程要确保跨职能沟通，减少产品开发时间，避免产品和服务存在缺陷；

　　（4）确定重要的生产提供过程并使之文件化，把它们作为重要业务过程加以管理；

　　（5）与主要供应商和合作伙伴建立合作关系；

　　（6）控制主要过程的质量和运营绩效，使用系统方法识别运营绩效和质量的重大偏差，确定根本原因、采取纠正措施，并且验证结果；

　　（7）不断对过程进行改进，使得质量更好、周期更短以及运营绩效更好；

　　（8）通过标高分析和业务流程再造（BPR）等创新方法实现突破性绩效。

　　（comprehend）系统管理的含义

　　系统管理就是要运用系统的观点和方法，把组织各部门和各项工作作为一个整体来管理，确保组织各项活动协调一致，通过共同努力实现组织目标，并不断实现组织的绩效改进。

　　（comprehend）ISO9000中的系统管理模式

　　根据ISO9000标准的内容，在把顾客或相关方的需要转化为产品和服务的过程中，在两个叠加在一起的过程：一个是管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进的循环过程；另一个是从市场开发、设计控制、采购、生产和服务提供包括交付及监视和测量装置的过程。这里设计、采购、生产和服务提供三个过程是影响产品质量的关键过程。

　　（comprehend）戴明对系统的认识

　　戴明关于系统的认识对现代管理理论有着深远的影响。他曾指出，在出现的产品或服务问题中，85%以上的问题归结为管理体系本身所致，只有15%是由产品和服务的生产提供者造成的。戴明将其根据为系统驱动行为。换句话说产品和服务的好坏与否主要由所在的活动过程或系统决定的。戴明关于系统的认识导致现代管理理论关注于管理体系的有效性和持续性方面。

　　（comprehend）产品设计的步骤

　　（1）产品构思阶段；根据市场需求，并通过市场调查，寻求新产品开发方向，提出产品开发建议书。

　　（2）总体方案设计阶段；在审查产品开发建议书的基础上，制作新产品计划任务书，根据计划任务书开展总体方案设计。

　　（3）初步设计阶段；主要是技术设计工作。

　　（4）详细设计与试制；主要是工作图设计。

　　（5）小批试生产阶段；主要是考验工艺。

　　（6）小批生产阶段。通过小批生产的新产品在现场中的使用（试运转），可以收集到用户的意见，然后根据用户要求做必要的修改。

　　（recite）设计评审的含义

　　设计评审：是指为了评价设计满足质量要求的能力，识别问题（若有问题还要提出解决办法），从而对设计所作的综合的、系统的并形成文件的检查。

　　（comprehend）过程设计的步骤和要求

　　过程设计一般包括以下六个步骤：

　　（1）识别产品或服务：我做什么工作？

　　（2）识别顾客：我为谁工作？

　　（3）识别供应商：我需要什么，从哪里获得？

　　（4）识别过程：完成任务需要哪些步骤？每一步的输入和输出是什么？

　　（5）改进过程：我如何消除或简化任务？使用什么样的改进工具？

　　（6）提出测量、控制以及改进目标：我如何评价过程？我如何进一步改进？

　　（comprehend）服务过程、服务设计过程的特殊性

　　产品过程设计与服务过程设计存在不同：

　　首先：服务过程的输出不同于生产过程的产品；

　　其次：多数服务过程包含了与顾客的大量接触，因此容易识别顾客的需要；

　　再次：顾客直到有了参与与比较之后才能够定义其所需要的服务。

　　（recite）服务的要素和维度

　　服务的要素：（1）实物设施、过程和方法；（2）员工的行为；（3）员工的职业判断。服务过程设计的关键在于三个要素的有效平衡，过多或过少强调某个要素，将会招致问题和顾客不满。

　　服务的维度：（1）与顾客的接触程度；（2）劳动密度；（3）个性化程度。三个维度都低的服务更接近于生产产品的组织；在三个维度都很高时，必须取得实物设施、员工行为和职业判断的平衡。

　　（recite）质量机能展开方法和用途（QFD）

　　质量机能展开，又称质量职能展开，是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。换句话说QFD就是以顾客为导向，用来指导产品设计、生产和营销，每个设计、生产和控制的决策都能够满足顾客的需要的活动步骤。

　　（simple apply）质量机能展开的过程

　　第一步，识别顾客需要。QFD的初始输入是顾客的声音，也就是顾客的真实需要。QFD的更关键也是更困难的环节就是了解顾客的真实需要和期望。

　　第二步，识别技术要求。以产品和服务设计为依据，提出技术要求清单，在顶部相关矩阵中表明各项技术要求之间的相关程度。

　　第三步，把顾客需要和技术要求结合起来。如果顾客需要和技术要求之间有强相关但没有反映出来，则意味着顾客需要没有引起重视或者设计没有满足顾客需要；同样，技术要求对顾客需要没有产生任何影响，则意味着设计存在冗余或者是在设计中遗漏了顾客需要。

　　第四步，增加竞争对手的评价和主要卖点。该步骤主要是识别顾客需要的重要性排序，并针对竞争对手提供的产品和服务满足的顾客需要进行评价。

　　第五步，评价竞争产品和服务的技术要求并提出目标。这些评价项目与顾客需要相比较，从而确定顾客需要和技术要求的一致性。

　　第六步，选择在后续过程中将要展开的技术要求。在第一个矩阵中要识别出与顾客需要有很强关系，但竞争“绩效不佳或有卖点的技术要求”。这些技术要求代表顾客的声音，因此顺序更优先，需要在后续的设计和生产过程中加以展开。

　　（apply）过程改进与控制的步骤与方法

　　过程改进的活动分为以下三个阶段：

　　（1）计划阶段。它包括以下六个步骤：

　　①定义当前过程。在完成这一任务的过程中，出发点和主要参照便是质量委员会在选定关键过程和辨识过程主管和团队时所建立的过程文件。这些文件中包括了初步的使用和目标的陈述。

　　②确定顾客需要并绘制出该过程的流程图。为了使过程能够高效地运行，团队必须识别出所有的顾客，确定顾客需要，并将之排出先后次序。

　　③建立过程测量指标。能够测量的东西，才能够实现。因此，建立、收集并运用正确的测量指标对于管理业务过程质量发挥着重要作用。

　　④对过程进行分析。其目的在于：评价现有过程的效果和效率；识别绩效不良的内在原因；识别改进的机会；实施改进活动。

　　⑤设计（或重新设计）过程。在过程设计中，团队要定义出实现产品目标的具体运作手段。在设计上进行的变更可归纳为五个大类，即工作流程、技术、人员和组织、物质的基础架构以及政策和规章制度。在设计步骤中，过程主管和团队必须决定是创建一个全新的过程设计还是对现行过程进行设计。

　　⑥创建新过程方案。当对一个关键过程进行了重新的定义后，必须将新过程文件化，并详细说明新的步骤。在新过程方案中，包括了新过程的构成，还有旨在保持新的过程绩效水平的控制后果。

　　（2）转移阶段。包括以下三个步骤：

　　①计划实验中所涉及的问题。一项重大的过程改进活动会涉及巨大的花费并促成组织的根本性变革。因此，必须仔细加以计划、安排和实现，以使新过程能够进行部署以进入到动作管理阶段。

　　②计划实施行动。这一步骤的输出是一个复杂的工作计划，这一计划将由过程主管和过程管理团队来实现。

　　③部署新的过程方案。在实际实施新过程之前，团队要对新的过程方案加以测试。他们要对挑选出的过程要素加以测试，或许还会进行计算机模拟。

　　（3）动作管理阶段。一旦过程投入运行，运作管理阶段便告开始。运作管理中的主要活动包括以下三个方面：

　　①过程质量控制。在这一过程中，通过对控制点的测量来把握过程的实际绩效，将测量结果与质量目标进行比较，并对偏差采取。过程控制的目标是确保业务过程的绩效保持在所计划的水平上。

　　②过程质量改进。通过监测相对于顾客要求的过程绩效，过程主管就能够识别出过程的输出与实现顾客满意之间的差距。这些差距便构成了过程质量改进活动的耙子。它们表现为缺陷、投诉、高昂的不良质量成本，以及其他的不良。

　　③定期的过程评审和评价。过程主管对当前的过程绩效进行评审和评价，以保证过程按计划运行。评审应包括对过程设计本身的评审和评价，以应对设计条件的变化和预期的未来变化，如顾客的需要、新的技术以及竞争者的过程设计等方面的变化。

　　（如果针对三个阶段分别考论述题，也可参照本题）