第四节 团体的人际关系

　　一、团体中的人际关系概述

　　（一）什么是人际关系

　　1、概念

　　表示人与人之间相互交往、相互联系和相互影响而形成的心理行为关系成为人际关系。

　　2、人际关系的成分

　　认知成分、情感成分、行为成分

　　3、人际关系的重要作用

　　人际关系的状况，决定于人们的需要满足程度。

　　良好人际关系是团结与凝聚力的基础，是提高劳动生产率的重要条件。

　　（二）人际关系的类型

　　1、根据交往关系大小分为三种类型：（1）两人之间的关系。（2）个人与团体的关系。（3）个人与组织的关系。

　　2、根据人际交往需要不同，为三种类型：

　　（1）包容的需要引起的人际关系（2）控制的需要引起的人际关系（3）情感型需要引起的人际关系

　　3、我国学者提出如下类型：（1）合作型（2）竞争型（3）分离型

　　（三）人际关系的行为模型

　　1、社会心理学家李雷的八种模式

　　★2、PAC模型

　　伯恩在《人们玩的游戏》一书中提出了人际交往中人格结构的P、A、C分析。伯恩认为：

　　（1）人的个性由三种心理状态构成：Parent（父母）、Adult（成人）、Child（儿童），简称P、A、C分析。

　　（2）个人的行为类型

　　每个人身上都存在P、A、C三种意识，只是各自所占的比重不同，因而形成了六种不同类型的行为特征。

　　①“P高A低C高”专制幼稚型：喜怒无常、难以共事、支配欲强。

　　②“P高A低C低”专制型：墨守成规、照章办事、家长作风。

　　③“P低A低C高”幼稚型：用幼稚幻想进行决策、喜欢交往、对人有吸引力。

　　④“P低A高C低”正统成人型：客观重实际、工作刻板、难以共事。

　　⑤“P高A高C低”父母成人型：把父母心态过渡到成人心态。经训练学习和经验积累，可称为成功企业家与管理人员。

　　⑥“P低A高C高”成人儿童型：成人、儿童特点结合，理想的管理人员。

　　3、交往类型（书中有例详解）：

　　（1）平行交往（1-7型）：PP-PP，AA-AA，PC-CP等，平行或互补，和谐

　　（2）交叉交往（8-13型）；可能沟通不畅，产生矛盾

　　（3）其他交往（14-15型）；

　　（4）转换交往（16型）

　　了解P、A、C分析的原理，在交往中就能有意识地觉察自己和他人所处的P、A、C状态，作成适当的反应，保持相互作用的有效进行，以避免人际冲突。

　　二、影响人际关系的因素

　　1、空间距离和交往频率；2、相似性因素；3、互补性因素；4、能力与专长的因素；5、仪表

　　三、人际关系的测量

　　目前应用更为广泛且得到普遍承认的是社会测量法。是美国心理学家莫雷诺在30年代更先创造的。

　　「例题」通过测量人们交往的频率、方向和层次等来反映人际关系状况的方法是（ ）

　　A.社会测量法 B.行为测量法

　　C.参照测量法 D.动机测量法

　　答案：A

　　（一）测量程序：

　　1、确定标准；2、确定选择的数量；3、测量的准备

　　（二）社会测量图示法

　　四、改善人际关系障碍的方法

　　1、改善的原则

　　（1）交互与强化原则；

　　（2）社会交换（或功利性）原则；

　　（3）人际吸引的增减原则（肯、否定的应用）

　　（4）情境控制与联结的原则。

　　2、改善人际关系的策略

　　（1）建立关系（印象、主动、同情、帮助）；

　　（2）良好沟通；

　　（3）维持友情的原则（协商与竞争、尊重与指责、错误与承认、设身处地、批评自我批评）；

　　（4）缓解冲突的原则。（见团体冲突部分）

　　第五节 团体的决策

　　一、团体决策及其过程

　　（一）决策的含义

　　团体决策是指企业（组织与团体）的重大问题，在领导者的主持下，员工参与，通过集体讨论，作出更佳选择与决定的过程。

　　（二）团体决策的过程——问题解决的过程

　　1、搜集情况阶段：问题的识别

　　这一阶段的主要任务是发现问题，提出决策目标和确定价值准则。

　　2、拟定计划阶段：问题的诊断

　　这一阶段的主要任务是发现、探索和拟定各种可能的行动方案，并对方案结果进行认真的分析，更后作出决策。

　　3、选定计划阶段：动作的选择

　　这一阶段的主要任务是从各种可能方案中选出更合适的方案。

　　4、评价计划阶段：问题的反馈

　　方案选择以后，必须进行试验验证。这就是大家通常讲的“试点”。

　　二、团体决策的类型

　　1、根据对未来情况把握的程度，可把决策分为确定型、风险型和不定型；

　　2、根据对决策方案规律性的认识，可分为程序化决策和非程序化决策；

　　4、根据决策的价值取向，可分为稳妥性与冒险性决策。

　　三、决策的效用

　　（一）决策效用的概念

　　在管理科学中，将领导者对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为“效用”。

　　效用就是代表了决策者对于风险的态度，高风险一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。

　　（二）决策效用曲线

　　1、首先根据决策者的效用值画出成本——效用曲线（以横轴表示成本、纵轴表示效用）；

　　2、据此求出各方案的效用期望值；

　　3、通过比较，选取更大期望的方案作为决策。

　　具体来说：当效益水平一定时，选成本更小的方案；当成本水平一定时，选效益水平更大的方案；当成本与效益水平均不限定时，采用效益更大成本费用超过额更小的方案。

　　运用心理测定方法，可以测量出领导者对于各种收益和损失的效用值，并用一条效用曲线表示。

　　（三）非确定条件下的决策准则

　　第一步：建立一个“条件性数值回收表”：概述一个决策问题的所有要素的一种简便方法。可能的决策，每种觉得在不同变化情况下的可能收益和损失等。

　　第二步：选择和应用一项决策准则：

　　1、等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。

　　2、保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。

　　3、冒险法：也称乐观决策法，大中取大的准则。

　　4、更小更大后悔值法：也称萨凡奇决策准则。

　　四、团体决策的利弊分析

　　1、团体决策中的优点

　　（1）集思广益，信息完全；

　　（2）集体讨论，激发想象力、创造性，观点多样；

　　（3）增强成员积极价值观念、民主性与工作热情；

　　（4）团体决策增强科学性水平；

　　（5）增加成员的相互了解和信任，提高接受性水平。

　　2、团体决策中的问题

　　团体决策固然有许多优点，但由于团体规范和团体压力对个人的态度和行为的重大影响，在团体决策中常常不那么有效：如浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清等。

　　其中有两种主要倾向损害了团体决策，这就是：

　　（1）极端性转移；（2）团体思维

　　3、防止团体思维、民主科学决策的方法：

　　（1）对团体决策给予指导，集思广益收集广泛的信息，充分利用可取的信息，鼓励大家发表不同意见，提出质疑；

　　（2）领导者应保持公正态度，在决策过程的前后与当中应当鼓励、听取和重视不同意见；

　　（3）重大决策，先小组讨论，后大组讨论，参考专家意见。

　　（4）已经做出的决策，在实施前，还需复审。

　　（5）为避免团体决策时的责任扩散，在领导班子决策时，采取“问责”制与“决策失误赔偿制”是有效的方法。