一、 战略管理概论

　　A、 战略：

　　（一） 企业战略：是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业的全部资源，从而获得某种竞争优势。

　　（二） 战略特征：1、总体性2、长远性3、指导性4、现实性5、竞争性6、风险性7、创新性8、稳定性

　　（三） 战略要素：1、产品与市场范围2、增长向（市场渗透、市场开发、产品开发、多元化）3、竞争优势4、协同效应

　　（四） 战略层次：1、公司战略2、竞争战略（即经营单位战略或事业部战略）3、职能战略

　　（五） 战略体系：1、公司战略（成长型即发展型、稳定型、收缩型）2、竞争战略即经营单位战略或事业部战略（低成本领先、差异化、集中化）3、职能战略（市场营销战略、人力资源战略、研发战略）

　　B、 战略管理：

　　（一） 战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

　　（二） 战略管理特征：1、是高层次管理2、是整体性管理3、是动态性管理4、重在改进效能

　　（三） 战略管理过程：1、战略分析2、战略制定3、战略实施。这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的过程。

　　1、 战略分析：用SWOT分析方法进行分析，包括：

　　外部：1、宏观分析——pest 2、产业分析——波特强调1）产业2）地位3、竞争分析——波特五力模型

　　内部：1、企业资源2、企业能力3、核心能力

　　2、 战略制定：

　　a公司战略制定

　　（1）成长型即发展型战略

　　（密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发）

　　（一体化战略：纵向一体化、横向一体化、混合一体化）

　　（多元化战略：相关多元化、不相关多元化）

　　发展型战略实现方式：1、企业并购2、战略联盟

　　（2）稳定型战略

　　（无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略）

　　（3）收缩型战略

　　（转变战略、放弃战略、清算战略）

　　b竞争战略制定，即：经营单位战略或事业部战略

　　（1）成本领先

　　（2）差异化

　　（3）集中化

　　c职能战略制定

　　营销、人力资源、财务、生产作业、研发等

　　战略选择：波士顿市场增长率-相对市场占有率矩阵法

　　3、 战略实施、战略控制

　　（包括1、组织结构2、资源3、领导4、企业文化5、核心竞争能力）

　　C、 论战略管理的演变与发展趋势：

　　答：（一）战略管理产生的历史背景1、变革2、全球化竞争3、顾客（从卖方市场向买方市场的转变）

　　（二）战略管理的演进过程：1、计划与控制阶段（20世纪初，法约尔：管理的重要职能）2、长期计划阶段（20世纪50年代）3、战略计划阶段（20世纪60年代）4、战略管理阶段（20世纪70年代）

　　D、 战略管理理论的发展及趋势

　　答：（一）以环境为基点的战略管理理论，设计学派安德鲁斯，计划学派安索夫，（适应环境、目标是市场占有率、结构追随战略）缺乏产业分析和内部环境分析、静态

　　（二）以产业结构分析为基础的竞争战略理论S-C-P，产业、地位

　　（三）以资源、知识为基础的核心竞争力理论

　　趋势：1、学习2、整体分析与个案论证3、企业文化4、伊丹敬之“优秀战略”

　　二、 战略分析 A、 外部环境分析：

　　（一） 宏观环境因素：1、政治2、经济3、社会4、技术

　　（二） 产业环境因素： 产业：使用基本相同或相似的原材料、生产工艺技术、提供功能相同的产品，为争夺某个需求的消费者而竞争的同类企业

　　a、 产业的主要经济特征分析：

　　1、产业的性质2、产业在国民经济中的地位和作用3、产业的市场规模4、产业的竞争范围5、产业的市场增长态势6、产业内生产厂家的数量及相对规模7、产业内买方的数量及相对规模8、产业前向和后向的普遍程度9、产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度10、产业的产品差异化程度11、产业的进退障碍其难易程度12、产业的刻水平

　　b、 产业的市场结构分析

　　1、产业2、地位

　　波特的“五力模型”：

　　（1）潜在竞争者的加入：

　　定义：产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业

　　进入壁垒：1、规模经济2、产品差别化3、资本需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模经济无关的成本优势

　　（2）产业内现有企业间的竞争强度：

　　1、竞争者的多寡及力量对比2、市场增长率3、固定成本和库存成本4、产品及服务的差异性及转换成本5、产业生产能力的增加幅度6、产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系大小7、退出壁垒

　　退出壁垒：企业在退出某个职业时要克服的障碍和付出的代价。

　　1、高度专门化的资产2、退出费用高，如高的劳动合同费、安置费3、感情障碍4、政府和社会的限制

　　（3）替代品的威胁：

　　1、替代品的赢利能力（高/低）2、替代品生产企业的经营策略3、购买者的转换成本

　　（4）供应商的讨价还价能力：

　　1、供应商的产业集中度2、交易量的大小3、产品的差异化程度4、转换供应商成本的大小5、供应商前向一体化的可能性6、信息的掌握程度