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08年自考“人事测量”串讲——基于情境的测验(重点)

2008-08-06 16:25   【 】【我要纠错

  一、公文筐测验

  1、公文筐测验,又叫文件筐测验,是为中、高层管理人员的选拔、考核、培训设计的一项具有较高信度和效度的测评手段,为企业的高层人力资源计划和组织设计提供了科学可靠的信息。公文筐测验是一种情境模拟测验,是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。

  2、公文筐测验与评价中心

  (1)评价中心技术的预测效度在现有各种方法中是最高的。

  (2)评价中心方法是把受评人置于一系列模拟的工作情境中,由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组,采用多种评价手段,观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为,以考察受评人的各项能力或预测其潜能,了解受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景,同时,还要以了解其欠缺之处,以确定重点培训的内容和方式。

  (3)评价中心技术的主要评价手段包括:诊断性面谈、投射测验、纸笔测验、小组问题解决、无领导小组讨论、角色扮演法以及公文筐测验,鞭中每一个测验都为总体能力评估提供了唯一的、重要的信息。

  3、公文筐测验的优点在于:

  (1)具有灵活性,可能因不同的工作特性和所要评估的能力而设计题目。

  (2)作为一种情境模拟测验,它可以对个体的行为做直接的观察。

  (3)由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作,为每一个被试都提供了条件和机会相等的情境。

  (4)它能预测一种潜能,这种潜能使人在管理上获得成功。

  (5)由于公文筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力,还能训练他们的管理与合作能力,使选拔过程成为培训过程的开始。

  4、公文筐测验的取材。

  (1)管理者的管理能力主要来自三个方面自身素质基础、社会实践体验、所掌握的有关知识。

  (2)管理者的有关知识,不作为公文筐测验的主要测评内容的理由是:

  1)管理者的知识水平可以通过其他简便有效的办法评价;

  2)知识水平在一定程度上易于通过培训、锻炼等形式提高;

  3)知识欠缺的弊端一般可以通过其有效的管理活动弥补。

  (二)公文筐测验的实施

  1、测验目的。考察高层管理者综合性管理技能,尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力。

  2、测验功能。针对高层管理者的胜任要求,考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力,特别是考察综合种类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。

  3、本测验的突出特点是:

  1)情景性强。

  2)综合性强。

  4、本测验适用对象:基于以上公文筐测验的适用对象为具有较高学历(大专以上)的人或企业的中、高层管理者,它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。

  5、本测验的构成。由两部分组成,纸笔方式作答。

  1)测验材料,即提供给被试的资料、信息,是以各种形式出现的包括信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场动态分析报告、政府公函、账单。

  2)答题册包含总指导语和各分测验的指导语。

  6、测验的具体施测过程如下:

  1)依据预定的参试人数选择好适宜的测验地点,布置考场。

  2)准备好测验所用的材料。

  3)安排被试入场,并宣布测验注意事项和指导语。

  4)计时,注意监督应试者不能提前翻看或做工后一部分的题目。

  5)继续进行其他各部分测验。

  6)计时,注意监督应试者不能提前翻看或做后一部分的题目。

  7)回收测验材料和答题册,测验结束。

  7、维度定义:公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍必的管理问题,有效地改选主要管理职能所具备的能力。

  具体来说,要考察以下五个维量:

  1)工作条理性。理论分值区间:0~15分。

  2)计划能力。理论分值区间:0~30分。得分高的被试能非常有效地提出处理工作的切实可行的方案主要表现在能系统地事先安排和分配工作。

  3)预测能力。理论分值区间:0~16分。该维量包括考察三部分内容:预测的质量、所依据的因素、可行性分析。

  4)决策能力。理论分值区间:0~17分。该维量包括考察三部分内容:决策的质量、实施的方案、影响因素。

  5)沟通能力。理论分值区间:0~25分。考察被试的思路清晰度、意见连贯性、措辞恰当性及文体相应性。

  8、公文筐测验需要特别注意的事项:

  (1)公文筐测验的适用对象为中、高级管理人员,它可以帮助企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员,常作为选拔和考核的最后一环使用。

  (2)公文筐测验从以下两个角度对管理人员进行测查,一为技能角度,主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力。

  (3)公文筐测验对评分者的要求较高。

  二、无领导小组讨论

  1、无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组,讨论给定的问题,并作出决策。

  2、在评价中心技术上,用于评估和选拔管理人员的情境模拟测试有两种:

  (1)小组作业:参与者处于这样一种情境,任务的圆满完成需要参与者们的密切协作。

  (2)个人作业:测验要求参与者独立完成任务。

  3、无领导小组讨论测验的优点:

  (1)能检测出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质;

  (2)能观察到应聘者之间的相互作用;

  (3)能依据应聘者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价;

  (4)能够涉及应聘者的多种能力要素和个性特质;

  (5)能使应聘者在相对无意中暴露自己各个方面的特点;

  (6)能使应聘者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异;

  (7)能节省时间,并且能对竞争风一岗位的应聘者的表现进行同时比较。

  (8)应用范围广,能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。

  4、无领导小组讨论测验的缺点:

  (1)对测试题目的要求较高;

  (2)对考官的评分技术要求较高,考官应该接受专门的培训;

  (3)对应聘者的评价易受考官各个方面的影响,从而导致考官对应聘者评价结果的不一致;

  (4)应聘者有存在做戏、表演或者伪装的可能性;

  (5)指定角色的随意性,可能导致应聘之间地位的不平等;

  (6)应聘者的经验可以影响其能力的真正表现。

  5、讨论题的编制通常有以六个步骤:

  1)工作调查。

  2)安全收集。

  3)案例筛选。

  4)编制讨论题。

  5)讨论题的检验。

  6)讨论题的修正。

  6、一般而言,对讨论的题目有以下五个方面的要求:

  (1)讨论题的数量。对于每一组应聘者而言,至少应有两个讨论题,以留作备用。

  (2)讨论题内容。在内容上应与拟任岗位相适应,是一个独立的高度逼真的与实际工作有关的问题。

  (3)讨论题难度。讨论题一定要一题多义,一题多解,有适当的难度。

  (4)讨论题立意。所用的讨论题,在立意方面,一定要高,也就是说编制的题目要从大处着眼,内涵要深刻;另一方面讨论题的内容一定要具体,即编制的题目要从小处入手,具体、实在、不空谈。

  (5)角色平等。讨论题本身对角色的分工在地位上一定要平等,应聘者才能有发挥自己才能和潜能的同样机会,应聘者之间才能有可比性。

  7、无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目,从形式上来分,可以分为以下五种:

  (1)开放式问题。所谓开放式问题,是其答案的范围可以很广、很宽。

  (2)两难问题。所谓两难问题,是让应聘者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。

  (3)多项选择问题。此类问题是让应聘者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。

  (4)操作性问题。

  (5)资源争夺问题。此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论。

  8、无领导小组讨论的实施测验的目的。通过模拟团队环境,考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质,诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。

  9、无领导小组讨论实施测验的功能。检测应聘者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、说明力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通等各个方面的能力。

  10、无领导小组讨论测验的特点:无领导小组讨论的突出特点是具有生动的人际互动性,能看到许多纸笔测验乃至面试看不到的现象,对预测真实团队中的行为有很高的效度。

  11、无领导小组讨论测验适用对象。用于选拔管理人员,它的适用对象为具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群,可以从中择优选拔企业所需要的优秀人才。

  12、测验时间:无领导小组讨论的时间一般是30~60分钟左右。

  13、无领导小组讨论测验维度的定义:

  1)组织行为。

  2)洞察力。

  3)倾听。好的领导者能很好地倾听下属或他人的谈话。

  4)说服力。它包括两方面的内容:口才、逻辑性及表达。

  5)感染力。

  6)团队意识。

  7)成熟度。

  14、本测验需要特别注意的事项:

  (1)评分者在观察被试的行若无事和言语表现时,不要因为被试的某些人格特点而对被试造成不应有的偏见,这样会使结果失之偏颇。

  (2)评分过程中,要求多名评分者对同一被试的不同能力要素分别打分,取其平均值作为被试的最后得分,这样结果才科学、公正。

  三、结构化面试

  1、面试是通过考官司与应聘者直接交谈或设置应聘者于某种特定情境跨进行观察,了解应聘者素质状况、能力与修改特征及求职应聘动机等到情况,从而完成对应聘者适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。

  2、结构化面试的优点:在于它比笔试或看人事传记资料更为直观、灵活、深入,可以判断出这些方法无法看出的人的属性或者层面。

  3、结构化面试的缺点:是主观性大,考官容易产生偏见,难于防范和识别应聘者的社会赞许倾向和表演行为。

  4、与一般面试相比,结构化面试对面试的考察要素、面试题目、评分标准、具体操作步骤等进一步规范化、结构化和精细化,并且统一培训面试考官,提高评价的公平性,从而使面试结果更为客观、可靠使同一个职位的不同应聘者评估结果之间具有可比性。

  5、结构化面试的特点:

  (1)科学性。面试法是通过对人员的外部行为特征的观察与分析,及对过去行为的考察,来评价一个人的素质特征。用过去的行为预测未来的行为是面试有效性的一个重要特点之一。

  (2)双向沟通性。包括言语或非言语两种水平的信息交流过程。这就需要注重对面试人员的培训,着重从知识广度与深度、言语的表达力、思维的敏捷性、观察力、感染力、自信心和对面试者的态度等方面提高考官水平。

  6、结构化面试的结构性

  (1)面试考核要素结构化,并作为评分标准的基础。工作分析是录用考试的最基础性的工作,是前提。

  (2)面试试题(内容、种类、编制)的结构化,不同类型的题目与测评要素相对应。在针对特定目的的所有面试中,始终如一地使用一套事先确定了评价标准的一系列与工作相关的设计完好的面试问题,这些问题有备以下三个特点:

  1)问题是基于职位职责的,即要从岗位的职责、职能、职权中引申出的问题。

  2)问题是系统编制出来的,目的是提示具体的资格条件,即能力、素质的水平。

  (3)评分标准结构化。(要素得分、所占比重、总分、考官司评语,与其他测说工具的得分的合成,有一定比率。)考官使用的评分工具包括个人评分副县长得分平衡评分表。评分表统一了下述的三个方面的评分内容:

  1)测评指标(反映应聘者素质、资格的典型行为表现)

  2)水平刻度(描述行为表现所体现能力、素质或资格条件数量水平或质量等级的量表系统);

  3)测评规则(一定水平刻度与一定行为指标之间的对应关系)。

  (4)组建军面试考官、监督员及考务人员队伍结构化。

  (5)选择与布置考场结构化。

  (6)具体操作步骤结构化。

  7、结构化面试的实施目的。综合考察应聘者的各个地区方面核查纸笔测验的结果,确认是否符合拟聘职位的要求。

  8、结构化面试的实施从而具备以下基本功能:

  (1)区分功能:在一定程度上能够区分出应该者的相对差异,依据量化结果可做参照和比较;

  (2)评定功能:能在一定程度上评价鉴别应试者某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准;

  (3)预测功能:面试中的考察要素与职位/岗位要求一一对应,体现以用为考的原则,能在一定程度上预测应试者的能力倾向和发展潜力,预测应试者在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就。

  9、对结构化面试考官的要求:

  (1)良好的个人品格和修养。

  (2)具备相关的专业知识。

  (3)丰富的社会工作经验。

  (4)良好的自我认知能力。心理学研究表明:人们总是习惯以自我为标准去评价他人,作为面试考官司,如果不能够对自我有一个健全、准确的认识,就无法准确地评价他人。

  (5)关于把握人际关系。

  (6)熟练运用各种面试技巧。

  (7)能有效地面对各类应聘者,控制面试的进程。

  (8)能公正、客观地评价应聘者。

  (9)掌握相关的人员测评技术。

  (10)了解组织状况及职位要求。

  10、结构化面试的适用对象:广泛适用于各种类型和各种层次的应聘人员的选拔。

  11、结构化面试方案的构成。本面试方案共由五部分材料构成,分别为:《人员甄选中面试的技术规范》《面试考核要素重要性及具体标准分析表》《规范性问题设计》《个人评分表》《得分平衡表》。

  面试分两部分进行:

  第一部分,考察就试者的综合能力:

  (1)举止仪表

  (2)言语表达

  (3)综合分析能力

  (4)人际协调能力

  (5)动机与岗位匹配性

  (6)计划、组织、协调能力

  (7)应变能力

  (8)情绪稳定性

  第二部分,考察应试者的专业知识和技能:

  (9)专业性知识水平和培训经验

  (10)专业应用水平和操作技能

  (11)一般性技术能力水平

  (12)外语水平

  12、面试的过程:(P216自己再看看)

  1)面试准备的步骤如下

  2)实施面试

  3)评分

  4)评分的平衡

  5)分数的计算

  13、面试考核要素的定义

  综合能力部分:

  (1)举止仪表:应试者的体格外貌、穿着举止、精神状态。

  (2)言语表达:应试者言语表达的流畅性、清晰性、组织性、逻辑性和说服性。

  (3)综合分析能力:能否对所提出的问题抓住本质、要点,充分、全面、透彻而有条理地加以分析。

  (4)人际协调能力:有际交往方面的倾向与技巧,善于处理复杂人际关系,调和各种先进单位冲突。

  (5)动机与岗位匹配性:对职位的选择是否源于对事业的追求,是否有奋斗目标,积极努力,兢兢业业,尽职尽责。

  (6)计划、组织、协调能力:能清楚设定完成工作所需步骤,并对工作的实施进行合理安排,妥当协调工作中所需要的各方面的支持。

  (7)应变能力:在实际情景中,解决突发性事件的能力,能快速、妥当地解决棘手问题。

  (8)情绪稳定性:情绪的自我控制能力,语调、语速的控制,言辞的遣措等是否有理智和节制,反映耐心、韧性,以及对压力、挫折、批评的承受能力。

  专业学识和技能部分:

  (9)专业性知识水平和培训经验:应试者的教育背景和学历水平,以及曾参加过的进修、培训的时间和水平。

  (10)专业应用水平和操作技能:如对高专业化仪器的功能和使用的了解和掌握程度,或对相关专业项目的程序设计、组织和监控等方面的经验和技术熟练度。

  (11)一般性技术能力水平:如计算机应用水平、驾驶水平等。

  (12)外语水平:所掌握的外语语种和数量,在听、说、读、写方面可达到的熟练水平,已获得的有关等级证书。

  14、面试题型介绍:

  (1)导入性问题。是指在应聘者入场,考官做指导性阐述之后,考官提出的一些有关应聘者背景的问题。考官一般用3~5分钟大致了解一下应聘者的情况如,受教育和工作的情况为何要来面试等。

  (2)行为性问题。是指考官询问应聘者过去于某种情境下的行为表现。使用STAR追问法:STAR是指当时的情境(sitration)、任务(task)、行动措施(action)、行为结果(result)这四个方面。

  (3)智能性问题。主要考察应聘者的综合分析、言语表达能力。

  (4)意愿性问题。主要考察应聘者工作的动机是否与岗位相匹配。

  (5)情境性问题。是指设计未来的一种情况,问应聘者他将会怎么做。

  (6)应变性问题。主要考察应聘者在紧急情况下的快速反应、妥当解剖问题的能力及情绪的稳定性。

  15、面试过程可分为三阶段:

  (1)预备阶段。

  (2)正题阶段。

  (3)结束阶段。

  16、考官面试操作技巧

  (1)提问的技巧。

  1)自然,亲切,渐进,聊天式地导入正题。

  2)通俗,简明,有节奏感。

  3)问题要有可评价性和延伸性。

  4)坚持“问准”、“问实”的原则。

  5)必要时可采取迂回的方式向应聘者提问。

  6)追问和提问相结合,达到让应聘者多说,考官多听的目的。

  7)给应聘者提供弥补缺憾的机会。

  (2)倾听的技巧。

  1)倾听时要仔细、认真,表情自然。

  2)慎用一些带有倾向性的形体语言,如点头或摇头。

  3)注意从应聘者的语调、音高、言辞等方面区分应聘者内在的素质水平。

  4)客观倾听,避免夸大、低估。

  (3)观察的技巧。

  1)坚持观察的综合性,目的性和客观性原则。

  2)避免以貌取人,或者光环效应。

  3)注意面部表情,通过对应聘者面部表情的观察和分析,可推测其深层心理状况。

  4)注意身体姿态语言,这能提供有用的信息,了解应聘者的内在心态。

  17、评分中的注意事项

  (1)面试前,考官要一起研讨题目,找出追问的思路,统一评分的标准;

  (2)要以考察要素评分,按要素的情况而不是每个题目的情况对应聘者的各个方面进行打分;

  (3)以综合评分为主,即在应聘者答完所有的问题后,为其综合打分,切忌一题一打分的做法。

  (4)每们考官的评分标准要前后宽严一致,不能忽严忽松,造成评分过程中的情绪化。

  (5)各考官横向式的评分标准要基本统一。

  (6)对应聘同一职位的全体应聘要机会相等,考核标准统一。

  (7)考官要一直保持旺盛的精力,防止出现评分中的“疲劳误差”。

  (8)避免“晕轮效应”。

  (9)克服“第一印象”影响。

  18、结果解释

  (1)面试结果分定性和定量两类:数量化结果包括要素分、总分,从各个方面和不同层面上描述应聘者的素质特征和水平。

  (2)面试结果可与其他考评技术市场相互支持、相互监测、相互补充,对应聘者进行全面总体的评价。

  19、本测验需要特别注意的事项

  (1)考官依据应试者在面试中的临场发挥来评分。

  (2)注意保持考场不受外界任何干扰,面试不能中断暂停,教官也不能临时退席。

  (3)统一考官的评判标准,注意对考官的公正性和客观性加以培训。

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