第八章激励学说与领导决策

　　企业家精神：是指如何用不同方法进行组织与管理工作，或者知道需要用什么样的方法去处理什么样的问题，也就是说他们具有事业的探险精神。精于经营的战略和管理的战术，脚踏实地的实干精神，学术渊博的科学知识和颇具风度的外交家精神。

　　激励：指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝所有期望的目标前进的心理活动和行为过程。

　　双趋式冲突：个体在活动中同时有两个具有吸引力的目标，产生了同样强度的动机，但个体智能选择其中之一。

　　双避式冲突：个体同时面临两个不利的事件，同时是有躲避的动机，但是只能躲避一方，而且只有在接受一方的前提下才能避开另一方，在作选择时就会发生冲突。

　　趋避式冲突：个体的目标既可以满足需要，但又对自己构成威胁，这类冲突是更为普遍的个体从“利”与“得”一方面考虑，又倾向于躲避。

　　双重趋避式冲突：这是双避式与双趋式的复合形式，也可能是两种趋避式冲突的复合形式，即两个目标对个体同时都有利有害，有吸引和排斥的两种力量。

　　工作丰富化：主要指在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。

　　领导：定义为影响力，就是影响人们心甘情愿的和满怀热情的为实现群体的目标努力的过程。

　　1.按照迈尔斯的意见，管理任务是把（组织变量）和人的变量结合起来，成为一个有效的和高效率的社会技术系统。

　　2.领导工作的关键是（协调目标）。

　　3.（激励问题）是组织管理学的核心问题。

　　4.激励的过程主要有四个部分（需要）、（动机）、（行为）、（绩效）。

　　5.需要从起源上划分，可分为（自然需要）、（社会需要）两类。

　　6.需要从对象上划分，可分为（物质需要）和（精神需要）。

　　7.从冬季的起源上分，有（自然性动机）和（社会性动机）。

　　8.冬季月微行为的功能：（始发功能）、（选择功能）、（维持和调整功能）。

　　9.努力程度取决于（报酬）的价值，加上他个人认为需要作出的努力和获得的报酬的概率。

　　10.领导的实质是一种（追随关系）。

　　组织中人的特征：（重点）

　　1、作用的多样性

　　主管人员和他们的领导下的人们，都是社会大系统中的成员，发生着相互作用，包括感情的交流和互动、行为的辐射和影响。

　　2、没有相同的人

　　3、个人尊严的重要性

　　4、把人作为一个整体来考虑

　　沙因的人性假设理论：

　　1、理性经济人假设，是根据人们受经济刺激而激发的思想。X理论

　　2、关于社会需要假设，梅奥

　　3、关于自我实现假设，Y理论

　　4、以复杂假设为依据的，

　　麦格雷戈的X理论和Y理论 中性名词

　　X 理论：

　　1、天生好逸恶劳

　　2、强迫、控制并惩罚和威胁

　　3、缺乏进取心、安全看的更重

　　Y 理论：

　　1、人们对工作是一种需要

　　2、外力的控制不是唯一手段

　　3、完成目标与成绩和报酬成比例

　　4、人愿意接受任务，主动承担任务

　　5、大多数人具有想象力、主动性、创造性能力

　　6、人只发挥他们部分的智慧潜力

　　麦格雷戈对X、Y理论的说明：

　　1、X、Y理论的假设仅仅是假设而已；

　　2、X、Y理论不含有“硬的、软的”管理方法；

　　3、X、Y理论并不把X、Y看成是一个连续阶梯上的两个相反的极端；

　　4、Y理论并不是一个协商一致管理的实例，更不是反对使用权利的辩论

　　5、不同任务和情况，要求采取不同的管理方法。

　　戴维斯、纽斯特龙 的行为模式理论

　　1、独裁模式，下属雇员高度依赖于他们的老板；

　　2、监护模式，利用金钱去满足员工的利益；

　　3、支持模式，取决于领导方法，不用权力、金钱，着重看管理过程中每一个人的参与和投入；

　　4、社团模式，特别适用于负责非程序化工作的主管专业人员。

　　双重管理模式理论（迈尔斯）

　　管理任务是：组织变量、人的变量。

　　迈尔斯的著名管理理论：

　　传统模式、人际关系模式、人力资源模式；

　　行为模式的分析

　　1、各种不同的模式中，有许多是相似的，单独使用一种模式都不足以解释清楚个人和组织行为的各个方面；

　　2、人们常常要的不仅仅是金钱，而是要发展他们的才干、能力和潜力；

　　3、有效的主管人员将从阐述人性的不同模式中吸取精华而采用一种折衷的办法。

　　行为模式的分析

　　人是不同的，因而不能生搬硬套某一种概念模式。他们必须得到尊重和享有尊严，必须把人作为一个整体来考虑，而且必须把他们放在组织内外的环境中，看到他们各自所起的作用。人是企业更宝贵的资源，要充分发挥他们的作用以达到更大的效益，在不同的情况下需要采用不同的管理方法。

　　管理的重要因素是创造性，通常是指发展新思想的才能和能力。

　　创造的过程包括哪些阶段：

　　1）无意识的察看，是非意识所能办到的

　　2）直觉，把无意识的和有意识连起来；

　　3）洞察力；

　　4）创造的更后阶段是合乎逻辑的系统阐述或验证。

　　阐述动机与行为的不对应关系：

　　1）同一行为中可能有不同的动机；

　　2）不同行为可能有同一个或相似的动机；

　　3）同一个人身上，某些行为中的动机可能是多种多样的；

　　4）从动机与行为效果的关系来分。

　　提高创造力的技术：

　　1、头脑风暴法 （亚历克斯）

　　通过找到新的异想天开非凡的解决问题的方法，来改进问题的解决。强调集体思想。

　　2、协力创新法 （戈登法）

　　在适当的环境下，所有的人都有创造性，只是人与人之间创造能力的程度和力度不尽相同。

　　创新企业家精神 （彼得？德鲁克）

　　他们具有事业的探险精神，精于经营的战略和艺术的管理、脚踏实地的实干精神，学术渊博的科学知识和颇具风度的外交家精神。

　　领导工作的关键：协调目标

　　了解和利用激励因素不是要让主管人员去操纵人，而是要认识到怎样激励人。

　　人的行为的全部基本要素食各种活动。

　　人的动机建立在需要的基础之上。

　　一切活动都是受目标导向的。

　　激励问题是组织管理学的核心问题。

　　激励的概念：

　　1、人类行为的动力是什么；

　　2、人的行为如何被导向特定的目标；

　　3、怎样维持人的行为。

　　激励就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。

　　激励也可以说是调动积极性的过程。

　　激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效手段。

　　激励的过程就是领导者或管理人员引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。

　　激励的作用：激发人的内在潜力，开发人的能力，充分发挥人的积极性和创造性。

　　从组织的角度看，当一个人受到激励时，通常表现出：努力、  持久、  与组织目标有关。

　　激励过程的要素——需要、动机、行为

　　激励过程主要有4个部分：

　　需要、动机、行为、绩效

　　需要 是有机体内部的一种不平衡状态，使某种客观和必然性的反映，并成为个体活动积极性的源泉。

　　激励理论的类型：内容型、过程型、行为改造型。

　　* 激励的手法：

　　1）对激励的一种系统方法

　　2）激励取决于组织的环境；

　　3）激励、领导、管理；

　　4）激励理论的类型。

　　阐述动机与行为的不对应关系：

　　1）同一行为中可能有不同的动机；

　　2）不同行为可能有同一个或相似的动机；

　　3）同一个人身上，某些行为中的动机可能是多种多样的；

　　4）从动机与行为效果的关系来分。

　　人的需要主要有三个来源：

　　1、生理状态的变化引起的需要；

　　2、外部影响诱发的需要；

　　3、心理活动引起的需要。

　　起源上划分：自然需要、社会需要

　　对象上划分：物质需要、精神需要

　　动机 是在需要的基础上产生的。

　　需要体现一种主观感受，动机则是为使需要获得满足而支配行为表现的内心活动。

　　动机的产生除了有机体的某种需要外，诱因的存在也是一个重要的条件。

　　诱因 是指在能够激起有机体定向行为，并能满足某种需要的外部条件或刺激物。

　　动机在需要的基础上也可分为不同类型，

　　从起源上分：自然动机（驱动）、社会动机（动机）

　　根据学习在动机形成和发展中所起的作用：

　　原始动机、习得动机。

　　动机对于行为的功能：

　　1、始发功能

　　2、选择功能

　　3、维持和调整的功能

　　更适宜的行为动机强度水平由两个因素决定：

　　1、动机的强度

　　2、工作的复杂程度

　　动机的冲突类型：

　　1、双趋式冲突

　　2、双避式冲突

　　3、趋避式冲突

　　4、双重趋避式冲突

　　人的行为不是一件简单的事情，而必须把他看成是一个由许多变量和某些重要的激励因素相互作用的系统。

　　组织环境决定着激励因素

　　激励既取决于领导作风和管理实践而又影响它们

　　激励理论划分为：

　　内容型、过程型、行为改造型

　　马洛斯 的需要层次理论

　　需要的层次：

　　1、生理需要

　　2、安全需要

　　3、社交需要

　　4、尊重需要

　　5、自我实现的需要

　　马洛斯 的需要理论上的假设 4个

　　1、需要是个人努力争取实现的愿望；

　　2、层次需要是很复杂的

　　3、当低层次已经满足时，高层次才能对人起激励作用

　　4、人们满足较高层次需要的途径，比满足较低层需要的途径多

　　马斯洛的需要层次论对管理的意义：

　　1）满足员工们的胜利需要是基本的要求；

　　2）从行为管理上说，心理上的安全期望有和重要的意义；

　　3）在组织管理过程中，当社交需要成为主要激励源泉时，人们常把工作看成是寻找和建立温暖、和谐人际交往的机会；

　　4）在管理上，当荣誉成为人们的主导性需要时，领导和管理人员可以利用这种需要来作为提高人们对自己工作自豪感的措施；

　　5）无论哪种工作都存在着创新的余地。

　　另外，还应该注意到人们在满足需要的方向是存在着差异的。

　　激励的双因素理论：（郝茨伯格）

　　1、保健因素（维持因素）公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定、个人生活；

　　2、满意因素（激励因素）成就、赏识、工作富有挑战、晋升、工作中的成长。

　　* 阐述麦克莱兰的成就需要理论：

　　1、权利的需要、

　　2、归属的需要、

　　3、成就的需要。

　　* 特殊的激励技术：

　　金钱、参与、工作生活的质量（QWL）。

　　* 工作丰富化的局限性：

　　技术问题、成本、对技能水平要求低的一些职务难于作到丰富化、大多数人可能并不需要工作丰富化。

　　* 如何使工作丰富化卓有成效：

　　1）必须了解人们需要什么；

　　2）如果工作丰富化是以提高生产率为主要目标，则必须说明事实这种计划，职工将得到什么好处；

　　3）人们愿意参与管理，希望上级同他们商量并给出提出建议的机会；

　　4）人们希望能感到他们的主管人员真正关心他们的福利。

　　* 领导的构成要素：

　　1）权利；

　　2）对人要有基本的了解；

　　3）杰出的激励能力；

　　4）同领导者的作风和领导者所营造的组织气氛有关。

　　* 运用职权为基础的领导作风包括哪些：

　　1）专断独裁型；

　　2）民主型或称之为参与型；

　　3）外任型；

　　4）“开明的独裁者”；

　　5）支持型。

　　* 利克特的四种管理方法：

　　1、专制—权威式、

　　2、开明—权威式、

　　3、协商式、

　　4、群体参与式。

　　* 菲德勒 领导情境几个关键因素：

　　1、职位权利、

　　2、任务结构、

　　3、领导者与被领导者的关系。更有效

　　* 领导方式：

　　1）以任务为导向的领导方式；

　　2）以实现良好的人际关系而达到个人声望和职位的领导方式。

　　* 领导行为的类型：

　　支持型、指导型、参与型、成就取向型。