（1）对峙状态形成的原因
①产业技术成熟
对峙状态下的产业技术成熟不仅包括企业对产品制造和供应上的技术已少有突破可能，有关产业标准固定化，而且也意味着市场尚未形成对新技术的期望。成熟的产业技术和长久竞争形成的产业格局成为对创新的障碍。
②退出障碍较大
对峙状态往往产生于传统的规模经济产业，如汽车、计算机、家电等。这些产业已经形成规模和专用设备，造成了较大的退出障碍。因为这些产业具有较强的带动效应，一般都是各国的主导产业，所以，除了退出的经济障碍外，还存在较强的政治和社会障碍。
③市场规模较大
对峙形成的另一个重要原因是现有市场的绝对量非常大。例如，随着收入水平的普遍提高，私人轿车的需求总量越来越大；随着信息技术的发展和计算机应用范围的扩大，对计算机软件和硬件的需求量越来越大，而且更新速度很快；对家电的需要从一家一件发展到一家几件；对手表的要求已从“一生只戴一只表”发展到不同场合戴不同的表，为每一重大事件保存纪念表等。每一个在这样大规模的成熟市场中的大型企业当然舍不得离开市场。
（2）对峙状态下的战略
①缩减产品系列
企业扩大产品系列的目的是为了寻找有利的差别化基础，以提高自己的市场识别度。这种战略在产业发展阶段和成熟阶段初期是有效的。但到了对峙阶段（成熟阶段的后期），稳定的市场结构已较难通过增加产品系列来打破，而增加产品系列在增加了企业成本支出的同时，还有可能使企业的特征淡化。所以，缩减产品系列，使资源集中在成功的产品上，是企业对付对峙状态的一种方法。缩减产品系列的指导思想在于要使企业的资源集中使用于能使自己脱离对峙状态的方面，包括创新、改变产业组织结构、发展国际化经营等。
②致力于创新
在对峙阶段，有关产品线的创新，如产品系列、产品规格、包装、某些功能等方面的创新，已不足以为整个产业找到新的出路，而是需要在产业标准或基准产品方面有所创新。例如，计算机业作为一种计算或计算延伸的工具，很快就进入了成熟阶段，几家国际计算机公司反复在硬件、软件、销售、服务的组织和结构上进行调整，使计算机业的组织结构经历了硬件、软件、销售、服务等环节由一家企业承担，到由不同企业承担，再由一家企业承担的过程。在此过程中，大部分企业在软件升级上做了大量工作，但都没能改变该行业的成熟和市场上的对峙性竞争状态。例如，微软公司采用了更原始的竞争战略：大规模低成本战略，使自己能在这一微利行业取得令人眼红的巨利。微软与其他各计算机生产商就在其机器中安装微软基本操作程序的协议和做法，已成为该行业新的产品标准。在计算机行业出现的另一个新的、使该行业得以获得新发展方向的机会，是计算机及其系统作为一种商务方式的出现。这一创新还为许多传统产业中的企业，如家电、电子等，开创了新的延伸了的产业曲线。
③开展国际化经营
开展国际化经营是从扩大市场范围角度打破对峙的战略，适用于产业由于存在投资地域分割而造成在某些地区成熟，而在另一些地区却欠发展的情况。但是，作为一个整体的产业，只要在某一个地区成熟，其技术就非常易于传播和掌握。国际化经营固然可以使产业生命曲线在一段时期内得以延长，但这一时期为时不长。中国在改革开放后引进的许多当时对中国市场来说是空白的产业或行业，现在也都纷纷进入成熟后阶段。
④向相关产业和行业转移
如果企业不能为对峙产业建立新的标准，进行产业转移就是或迟或早要采取的战略。向相关产业和行业转移有利于企业利用已经拥有的技术和其他核心专长。在转移过程中，企业可以采取的发展战略：一是创新战略，以原有成熟业务为新业务的发展提供稳定的现金来源，然后用新产品淘汰原有产品，提前结束原有产品的寿命周期；二是一体化战略，适用于资本能力强的企业，可以利用市场内在化来降低经营成本、稳定经营过程、充分榨取原有产品能够提供的现金，为较早进入创新者新创造的产品或产业积累资本；三是多元化战略，以现有业务提供的资金支持进入新产业，同时分散资本风险。而那些既没有技术优势又没有资本优势的企业，则可以通过合资方式，利用自己在市场或某些资源方面的优势，迅速转入其他地区或其他产业。
从企业内部来看，成熟的业务能为企业整体发展以及为那些处于引进和发展阶段的业务提供资源。成熟业务的战略管理过程及战略选择方法都已比较成熟，形成了规范和程序。业务内各项能力之间也形成了主动协调的平衡能力。这种状态将逐渐引导业务结构和战略活动走向僵化。为了激发成熟业务的创新精神，引导成熟业务寻找新的发展方向，需要为成熟业务引入战略变革的因素。同时，由于成熟业务具备的实力较强，承受变革的能力也较大，所以企业战略上的重大变革往往发生在成熟业务之中。