（一）产品开发期的预算管理模式——以资本预算为重点
在初期或产品开发投产期，企业面临着极大风险。这种风险来自于两方面：一是产品定 位及投资风险；二是融资风险。 产品开发期的不确定性，需要从资本投入预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段的主要预算管理模式。
（二）市场增长期的预算管理模式——以销售为重点的预算管理。
随着产品逐渐为市场所接受，市场需求总量直线上升，这时产品发展进入市场增长期。这一时期需要大量的市场营销费用投入，从这一阶段的市场特点可以看出，市场是多变的而企业关注的又是市场份额，因此，以销售为起点编制销售预算，以销定产、编制生产及费用预算，进而编制财务预算，是用以帮助企业提高生产应变能力，提高预测性的竞争优势的主要策略之一。
（三）市场成熟期的预算管理模式——以成本控制为重点的预算管理体制。
这一阶段，市场增长减慢，由于较高且较为稳定的销售份额，现金净流量为正数，且较为稳定，经营风险相对较低，企业面临的市场风险有两个，一是成熟期长短变化所导致的风险；二是成本降低风险。前者不可控，后者可控。即企业可以在既定产品价格的前提下，收益大小完全取决于成本这一相对可控。成本下降风险是指由于其他企业的竞争优势如果全部来自于总成本领先战略时对企业的收益威胁，因此，成本控制至关重要，以成本为控制点，以成本为预算起点的成本管理模式也就应运而生，其内在的逻辑在于：成本预期＝现实售价-期望利润。
（四）再生期的预算管理模式——以现金流量为起点的预算管理。
再生期的生产经营特征在于，原有产品已经被市场所抛弃，或者被其他替代产品所替代，因此市场趋于萎缩；同时这一时期的财务特征主要是大量应收账款收回，而未来经营方向和潜在投资项目决策还处于论证之中，因此大量的现金流量（正值）产生。如何针对其经营特点，做到监控现金有效收回、收回现金的有效利用等，均应成为其管理的重点。
其二，从道德风险看，正是由于企业没有更终确定未来投资方向，有大量的自由现金流量闲置，而且管理者没有进一步提升公司价值的动力，对现金的滥用会不断发生，从而使得企业总资产的整体效益下降，出于贪大求全、保全职位的考虑，管理者会将大量自由现金流滥用在与企业核心产业、核心竞争力无关的产业或行业中去，从而形成大量对外投资、大量债权等，这也为以后产业塑造、企业再生增加了不必要的风险与隐患。正是基于这些理由，在再生期强化以现金流量为起点的预算管理，以现金流入流出控制为核心，非常必要。
参见教材147~153页的内容展开论述。