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2006年7月自考“战略管理教程”试题及答案(3)

2012年10月29日    来源: 网络   字体:   打印
准考证

  四、论述题(本大题共2小题,每小题10分,共20分)

  30、试论述人力资源开发战略与人才使用战略的基本途径。

  31、试论述多元化战略的类型及企业实行多元化战略应注意的问题。

  五、案例分析题(本大题共16分)

  32、美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家更大公司中排名299位,2003年营业收入173亿美元,杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。1998年,杭州娃哈哈公司决定从国外引进更先进流水线,推出非常可乐。当时决策层考虑更大的问题是如果可口可乐公司应战,非常可乐是否血本无归。如果价格战或配送竞争,从企业实力角度,娃哈哈根本无力招架。经权衡,娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略,推出非常可乐,实行员工队伍以本土人才为依托,立足国内市场,并请专家构筑反报复障碍。

  障碍1:营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐,中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感,同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征,可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。

  障碍2:恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上,而是以扩大整个可乐市场宽度为目的,在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可乐市场定位为农村市场,可口可乐为城市市场,没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象:非常可乐的出现会对整个产业有益,不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。

  障碍3:创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品,可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现,否则它就不可避免使自己的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复,宣传一些领导者认同的策略,这样,领导者如果对挑战者做出报复,就会损害其自身既有战略。

  面对非常可乐的竞争,可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有:

  因素1:考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山,如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动,会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌,这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言,如果报复,一定是负和博弈。

  因素2:君子博弈因素。如果产品中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开,那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠,如果与非常可乐正面冲突,有损其企业形象。

  因素3:让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其它品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐,其它品牌可乐则略低于可口可乐。其它品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。

  根据你所学的战略管理相关知识,请回答以下问题:

  (1) 按照企业所处的竞争地位,可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色?(2分)

  (2) 结合案例材料,你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗?为什么?(5分)

  (3) 2004年6月,第一批非常可乐登陆美国本土市场,直接到可口可乐公司家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效?为什么?(4分)

  (4) 面对家门口的挑战,可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗?你对可口可乐公司有何建议?(5分)

  答案

  四、论述题(本大题共2小题,每小题10分,共20分)

  30.人力资源开发战略的基本途径有:(1)引进人才战略;(2)借用人才战略;(3)招聘人才战略;(4)自主培养人才战略;(5)定向培养人才战略;(6)鼓励自学人才战略。人才使用战略的基本途径有:(1)任人唯贤战略;(2)岗位轮换使用战略;(3)台阶提升使用战略;(4)职务、资格双轨使用战略;(5)权力委让使用战略;(6)破格提拔使用战略。

  31.多元化战略的类型:分为相关多元化与不相关多元化两种类型。多元化战略应注意的问题:(1)客观评估企业多元化经营的必要性与能力;(2)坚持把主业做好之后再考虑多元化;(3)新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联;(4)建立横向组织协调不同业务单元的关系。

  五、案例题(本大题共4分)

  32.(1)可口可乐公司是市场领导者角色,娃哈哈是市场挑战者角色。

  (2)不会。实践中,可口可乐没有报复行动。原因:一方面娃哈哈公司构筑了反报复障碍,另一方面可口可乐公司出于多种考虑,特别是君子博弈因素。可口可乐作为饮料市场领导者根本没有下决心与娃哈哈为敌,而是允许市场挑战者获取适当的利润。如果报复,得不偿失。实践中,可口可乐面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是采取宽容态度。

  (3)障碍1和2失效。障碍1失效是因为非常可乐在美国销售,可口可乐有理由反对美国消费者去热爱“中国的可乐”。障碍2失效是因为非常可乐在美国市场和可口可乐直接竞争。

  (4)不会。建议:面对娃哈哈的挑战,可口可乐应该调整它在中国的发展思路,从一个碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”,通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的同行的扩张。可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。

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