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自考“质量管理学”资料(21)

2007-05-30 16:40   【 】【我要纠错

  (comprehend)产品设计的步骤

  (1)产品构思阶段;根据市场需求,并通过市场调查,寻求新产品开发方向,提出产品开发建议书。

  (2)总体方案设计阶段;在审查产品开发建议书的基础上,制作新产品计划任务书,根据计划任务书开展总体方案设计。

  (3)初步设计阶段;主要是技术设计工作。

  (4)详细设计与试制;主要是工作图设计。

  (5)小批试生产阶段;主要是考验工艺。

  (6)小批生产阶段。通过小批生产的新产品在现场中的使用(试运转),可以收集到用户的意见,然后根据用户要求做必要的修改。

  (recite)设计评审的含义

  设计评审:是指为了评价设计满足质量要求的能力,识别问题(若有问题还要提出解决办法),从而对设计所作的综合的、系统的并形成文件的检查。

  (comprehend)过程设计的步骤和要求

  过程设计一般包括以下六个步骤:

  (1)识别产品或服务:我做什么工作?

  (2)识别顾客:我为谁工作?

  (3)识别供应商:我需要什么,从哪里获得?

  (4)识别过程:完成任务需要哪些步骤?每一步的输入和输出是什么?

  (5)改进过程:我如何消除或简化任务?使用什么样的改进工具?

  (6)提出测量、控制以及改进目标:我如何评价过程?我如何进一步改进?

  (comprehend)服务过程、服务设计过程的特殊性

  产品过程设计与服务过程设计存在不同:

  首先:服务过程的输出不同于生产过程的产品;

  其次:多数服务过程包含了与顾客的大量接触,因此容易识别顾客的需要;

  再次:顾客直到有了参与与比较之后才能够定义其所需要的服务。

  (recite)服务的要素和维度

  服务的要素:(1)实物设施、过程和方法;(2)员工的行为;(3)员工的职业判断。服务过程设计的关键在于三个要素的有效平衡,过多或过少强调某个要素,将会招致问题和顾客不满。

  服务的维度:(1)与顾客的接触程度;(2)劳动密度;(3)个性化程度。三个维度都低的服务更接近于生产产品的组织;在三个维度都很高时,必须取得实物设施、员工行为和职业判断的平衡。

  (recite)质量机能展开方法和用途(QFD)

  质量机能展开,又称质量职能展开,是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。换句话说QFD就是以顾客为导向,用来指导产品设计、生产和营销,每个设计、生产和控制的决策都能够满足顾客的需要的活动步骤。

  (simple apply)质量机能展开的过程

  第一步,识别顾客需要。QFD的初始输入是顾客的声音,也就是顾客的真实需要。QFD的最关键也是最困难的环节就是了解顾客的真实需要和期望。

  第二步,识别技术要求。以产品和服务设计为依据,提出技术要求清单,在顶部相关矩阵中表明各项技术要求之间的相关程度。

  第三步,把顾客需要和技术要求结合起来。如果顾客需要和技术要求之间有强相关但没有反映出来,则意味着顾客需要没有引起重视或者设计没有满足顾客需要;同样,技术要求对顾客需要没有产生任何影响,则意味着设计存在冗余或者是在设计中遗漏了顾客需要。

  第四步,增加竞争对手的评价和主要卖点。该步骤主要是识别顾客需要的重要性排序,并针对竞争对手提供的产品和服务满足的顾客需要进行评价。

  第五步,评价竞争产品和服务的技术要求并提出目标。这些评价项目与顾客需要相比较,从而确定顾客需要和技术要求的一致性。

  第六步,选择在后续过程中将要展开的技术要求。在第一个矩阵中要识别出与顾客需要有很强关系,但竞争“绩效不佳或有卖点的技术要求”。这些技术要求代表顾客的声音,因此顺序最优先,需要在后续的设计和生产过程中加以展开。

  (apply)过程改进与控制的步骤与方法

  过程改进的活动分为以下三个阶段:

  (1)计划阶段。它包括以下六个步骤:

  ①定义当前过程。在完成这一任务的过程中,出发点和主要参照便是质量委员会在选定关键过程和辨识过程主管和团队时所建立的过程文件。这些文件中包括了初步的使用和目标的陈述。

  ②确定顾客需要并绘制出该过程的流程图。为了使过程能够高效地运行,团队必须识别出所有的顾客,确定顾客需要,并将之排出先后次序。

  ③建立过程测量指标。能够测量的东西,才能够实现。因此,建立、收集并运用正确的测量指标对于管理业务过程质量发挥着重要作用。

  ④对过程进行分析。其目的在于:评价现有过程的效果和效率;识别绩效不良的内在原因;识别改进的机会;实施改进活动。

  ⑤设计(或重新设计)过程。在过程设计中,团队要定义出实现产品目标的具体运作手段。在设计上进行的变更可归纳为五个大类,即工作流程、技术、人员和组织、物质的基础架构以及政策和规章制度。在设计步骤中,过程主管和团队必须决定是创建一个全新的过程设计还是对现行过程进行设计。

  ⑥创建新过程方案。当对一个关键过程进行了重新的定义后,必须将新过程文件化,并详细说明新的步骤。在新过程方案中,包括了新过程的构成,还有旨在保持新的过程绩效水平的控制后果。

  (2)转移阶段。包括以下三个步骤:

  ①计划实验中所涉及的问题。一项重大的过程改进活动会涉及巨大的花费并促成组织的根本性变革。因此,必须仔细加以计划、安排和实现,以使新过程能够进行部署以进入到动作管理阶段。

  ②计划实施行动。这一步骤的输出是一个复杂的工作计划,这一计划将由过程主管和过程管理团队来实现。

  ③部署新的过程方案。在实际实施新过程之前,团队要对新的过程方案加以测试。他们要对挑选出的过程要素加以测试,或许还会进行计算机模拟。

  (3)动作管理阶段。一旦过程投入运行,运作管理阶段便告开始。运作管理中的主要活动包括以下三个方面:

  ①过程质量控制。在这一过程中,通过对控制点的测量来把握过程的实际绩效,将测量结果与质量目标进行比较,并对偏差采取。过程控制的目标是确保业务过程的绩效保持在所计划的水平上。

  ②过程质量改进。通过监测相对于顾客要求的过程绩效,过程主管就能够识别出过程的输出与实现顾客满意之间的差距。这些差距便构成了过程质量改进活动的耙子。它们表现为缺陷、投诉、高昂的不良质量成本,以及其他的不良。

  ③定期的过程评审和评价。过程主管对当前的过程绩效进行评审和评价,以确保过程按计划运行。评审应包括对过程设计本身的评审和评价,以应对设计条件的变化和预期的未来变化,如顾客的需要、新的技术以及竞争者的过程设计等方面的变化。

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