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07年中英“市场营销策划”复习资料(12)

2007-06-13 10:51   【 】【我要纠错

  105.行业生命周期不同阶段企业的竞争战略(各生命周期所需面临的问题)P361

  新兴行业企业的竞争战略:选择打算进入的行业,确定目标用户,选择新兴行业实际的选择,如何对待后进入者,促使行业结构向有利于企业的方向发展。

  成熟行业企业的竞争战略:生产规模的确定,产品结构、的调整,工艺和制造方法的改进,用户的选择,开发国际市场,退出或实行多角化经营,购买廉价资产。

  衰退行业企业的竞争战略:取得领先地位,取得适当地位(集中投资或重点投资策略),逐步退出策略,快速推出策略。

  106.市场营销部门的组织形式P368

  功能型组织:由营销副总经理领导的各种营销职能专家构成的组织结构,主要优点是便于管理,弊端是由于没有人对任何产品或市场担负完全的责任,因而会发生某些特定产品和特定市场计划工作不完善,不受各职能专家偏爱的产品就回被搁置一旁,各职能部门都要求提高自己的预算和地位。

  地区型组织:需要注意较小的管理跨度可以使经理把许多工作交给下属去做,在销售任务比较复杂,推销员的报酬很高,推销员的工作对企业利润的影响极大上四,应当缩小这样的跨度。

  产品型组织:如果企业生产的产品间差异很大,产品品种繁多,建立产品经理组织制度上比较合适的。优点是产品经理可协调产品的营销组合策略,能及时反映产品在市场上出现的问题,对市场变化做出积极的反应,但是也有问题存在,缺乏整体观念,产品经理注重产品技术方面,而忽视营销的其他功能,部门冲突,多头领导。

  市场型组织:当当企业把一条产品线的各种产品向多样化的市场销售,而客户可以按照不同的购买行为或产品偏好分为不同的用户类别,从而使市场呈现不同特点时,设立市场型组织形式是比较理想的。

  产品—市场型组织:对那些多品种,多市场的企业来说是符合需要的。

  107.正确处理市场营销部门与其他部门的关系P372

  市场营销部门和研究开发部门的关系:研究开发部门是强调产品技术方面如基础研究,内在质量,功能性特点,而较少关心成本和获利问题,而营销部门,他们注重的是成本与获利,感兴趣的是应用研究,认知质量,销售特点,当两者发生冲突时,应由高一级主管经理根据有关程序进行处理。

  市场营销部门和工程技术部门的关系:工程师感兴趣的是技术,较长的设计时间,型号较少,标准元件。而营销人员感兴趣的是产品包装,较短的设计时间,型号多少,定制元件,如由懂技术的人担任营销经理这种情况不突出。

  市场营销部门与采购部门的关系:采购部门注重材料价格,采购批量,采购次数,标准部件。而营销部门注重材料质量,大量采购以免断档,为满足顾客需求及时采购以及非标准部件。

  市场营销部门与制造部门的关系:制造部门要求长期生产少数型号的产品,型号不变化,标准订货,容易装配,一般控制质量。而营销部门抱怨生产部门产品质量控制不严,希望的是短期生产许多型号,型号经常变化,定制订货,造型美观,严格控制质量。

  市场营销部门与财会部门的关系:财会部门认为应该按原则严格开支,固定的预算,定价应着眼于回收成本,标准化交易,报告少。营销部门认为应该根据直观方法开支,有能适应需求变化的灵活预算,定价应着眼于促进市场的进一步扩大,特殊交易条件和折扣,报告多。

  市场营销部门与信贷部门的关系:信贷要求客户全面公开财务状况,严格按信贷款程序办事,要使贷款风险尽量小。营销部门常常觉得信贷标准定的过高,要求对客户作最低限度的信用审查,贷款程序简便,贷款风险适中。

  108.市场营销执行不力的原因P374

  计划脱离实际:企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视执行中的细节,结果使计划过于笼统和流于形式。

  专业计划人员往往不了解计划执行过程中的具体问题,所制定的营销计划脱离实际。

  专业计划人员和市场营销管理人员之间没有充分的交流与沟通,致使市场营销管理人员在执行过程中经常遇到困难,因为并不完全理解新执行计划的意图和内容。

  长期目标与短期相矛盾:市场营销计划通常着眼于企业的长期目标,涉及今后三年至五年的经营活动,但具体执行这些战略的市场营销人员通常根据他们的短期工作绩效,因此市场营销人员常选择短期行为。

  因循守旧的惰性:要想执行与旧战略截然不同的新战略,常常需要打碎企业传统的组织机构和供销关系。

  缺乏具体明确的执行方案:高层决策和管理人员必须制定详细的实施方案,规定和协调各部门的活动,编制详细周密的项目时间表,明确各部门经理应担负的责任。

  109.市场营销执行各种模式的约束条件和优缺点P376

  指令型模式:前提条件是企业在采取行动之前,就已进行了大量分析,领导者拥有相当大的权利和相当准确的信息,具有的约束有要有容易执行的计划和准确的信息。指令型模式将计划制定者与执行者分开,容易产生计划执行动力不足的问题。

  转化型模式:重点考虑如何运用组织结构,激励手段和控制系统促进计划的执行,是指令型模式的完善与补充,但难以获得准确信息和计划实施缺乏动力等问题,通过控制企业的组织结构来实现计划执行可能会失去一定的灵活性,对已经建立并运转起来的系统进行调整和改变是相当困难的。

  合作型模式:将计划决策范围扩大到企业高层管理阶层中,领导者扮演的是协调者的角色。适合处于复杂而又缺乏稳定性环境的企业,合作型模式是不同观念,不同目的的参与者协商的产物,其结果可能是以牺牲经济合理性为代价的,并且他还不是真正做到吸收企业全体人员指挥的集体决策。

  文化型模式:是在整个企业组织里灌输一种适当的文化,把合作型模式的参与成分扩大到组织中较低的层次,消除了制定者与执行者之间的隔阂,领导者起着指导者的作用。使企业组织与其参与者存在着共同的目的,局限性是这种假设职工都具有相当的文化程度,实际上者较难做到,过分强调企业文化,可能会掩盖企业中存在的某些问题,耗费较多人力和时间。

  增长型模式:强调计划是从基层经营单位自下而上的产生,要求领导者有能力用所设定的组织制度来刺激革新。要注重集体决策与领导负责相结合。

  110.市场营销执行的技能P378

  分配的技能,监控的技能,组织的技能,相互影响的技能,诊断的技能。

  111.市场营销执行的程序P379

  拟订行动计划,建立有效的组织结构,设计决策和报酬制度,开发人力资源,建设企业文化。

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