第五讲 领导职能

　　一、领导的定义：

　　1、传统的观念：强调管理者的权利因素。

　　2、现代的理论：激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。

　　3、领导的四层含义：（1）领导一定要与群体或组织的其他人发生联系-（2）权力在领导和其他成员中的分配不平等-（3）领导者能对组织成员产生各种影响-（4）领导的目的是影响被领导者为实现组织目标而努力。

　　4、领导的作用：（1）指挥作用（2）激励作用（3）协调作用（4）沟通作用。

　　5、领导的权力构成：（1）法定权（2）强制权（惩罚权）（3）奖励权（4）专长权（5）个人影响权

　　6、领导者的素质：（1）古代的遗传理论（2）现代的领导特性理论

　　7、人性假设与领导风格：（1）经济人假设和X理论-亚当斯密和麦克雷格（2）社会人假设-“梅约”（3）自我实现人假设和Y理论（4）复杂人假设或超Y理论

　　8、领导行为理论：（1）勒温的三模式：A专制式领导B民主式领导C放任式领导 讨论效率和效果的问题（2）利克特的四模式： A专制-权威式B开明-权威式C协商式D群体参与式 领导效果的比较（3）布莱克和穆顿的管理方格理论 A贫乏型B乡村俱乐部型C任务型D团队型E中间型

　　9、领导的权变理论：（1）领导行为连续统一体理论：坦南鲍姆和施米特（2）费德勒模型：-LPC问卷-三种情景分类：领导与下属的关系、任务结构、职位权利-结论：在领导者更有利和更不利的情况下采用任务导向型领导；在中等情况下用关系导向型领导方式-（3）领导的生命周期理论：领导行为决定于工作行为、关系行为和下属成熟度（工作成熟度和心理成熟度）A高工作低关系-命令式-不成熟B高工作高关系-说服式-稍微成熟C低工作高关系-参与式-较成熟D低工作低关系-授权式-成熟

　　10、激励理论：（1）什么是激励？是影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程-（2）激励的过程：

　　（3）激励理论的分类：-内容型激励理论-过程型激励理论

　　（4）内容型激励理论：A需要层次理论：马斯洛-生理需要-安全需要-社交需要-尊重需要-自我实现需要 基本观点：-人的需要是分层次的，按由低到高层次发展-人在不同时期、发展阶段其需求结构不同-五种需求的顺序并非固定，存在倒置现象-各种需要相对满足的程度不同 B阿尔德弗的“生存、关系、发展”理论 C赫茨伯格的双因素理论

　　（5）过程型激励理论：A期望理论：弗鲁姆 激励力=效价×期望概率 B公平理论：

　　（O/I）A （O/I）B

　　C强化理论：正强化、负强化、冷处理

　　（6）激励的方法：-目标激励-支持性激励-榜样激励-评比、竞赛、竞争激励-强化激励-领导行为激励-员工持股激励-危机激励-企业文化激励

　　11、沟通理论：（1）沟通定义：信息与思想在两个和两个以上主体与客体之间传递和交流的过程。（2）信息沟通的过程：

　　（3）沟通的障碍：A信息发布者对信息表达的障碍-要认真准备和明确目的。正确选择信息传递方式-沟通内容要准确和完整-缩短心理距离-注意运用技巧 B由于信道选择产生的障碍-尽量减少中间环节，缩小信息传递链-充分运用现代通信技术-避免信息传递过程中的噪音干扰 C信息接受者方面的障碍-要以正确的态度去接受信息-要学会听的艺术

　　（4）沟通的分类：-正式沟通-非正式沟通-书面沟通和口头沟通-上行沟通、下行沟通和横向沟通-链式沟通、轮式沟通、倒Y式沟通、环式沟通、全通道沟通

　　（5）处理冲突的方法：回避、迁就、强制、妥协、合作

　　12、指挥和命令：（1）指挥链（2）状态法则-指挥中个人影响力的发挥（3）统一指挥的原则（4）实现有效指挥的障碍A表里不一，无法保证统一指挥（日本人与中国人的对比）B部门和班组职责的设置重叠C人员之间缺乏互相的信任，应允许例外。

　　（5）决策（复习）A决策是管理的中心问题B长期决策、中期决策和经营性决策C程序化决策和非程序化决策D决策的制定过程E决策民主化的优缺点探讨F决策的影响因素-数学、统计学方法-定性分析法-决策者的个人判断力和决策能力-个人偏见-个人对风险的态度-党派政治影响-裙带关系影响G使用委员会决策，解决委员会决策速度问题的方法：-指定一名公正的主席-确定和遵循正式的决策程序-确保委员会成员的多样化-注意委员会中派别的影响-确保委员会不会成为拖延时间的工具。

　　13、协调（1）协调的定义（DP112）（2）对协调进行计划（关键路径法）（3）帮助协调的方法 -培育部门之间竞争精神的适当运用-明确的组织目标设计和理解-责任、权力和义务的清晰定义-设计具体程序处理例行和非例行事务-对管理人员和员工进行适当的协调培训（4）协调的步骤（外推的力量）-明确组织 的目标-协调各个部门和班组的目标和政策-明确工作说明书-定义工作程序（如ISO9000）建立监督和反馈机制-全员参与-明确纵向和横向沟通渠道-发挥会议的作用-利用委员会促进协调-鼓励部门人员之间的直接接触-指定协调职能经理（5）合作的氛围（内在的力量）-合作精神的企业文化的软性约束。

　　14、激励（1）激励与刺激的区别（DP137）内部、自发、持久——外部、推动、暂时（2）非物质性激励-安全感-社会地位-技能或知识的运用-目标和抱负-外部愿望-融洽的工作环境-产业的类型（3）更为实用的激励：-气氛-承认-地位-参与-报酬的公布而非报酬的本身-工作满意度：工作扩大化与工作丰富化的区别（4）群体激励的要点-群体的人选要和谐-规模适中-工作任务分派公平-目标合理公平-公平评价群体业绩-避免对个人的过高评价（5）主要的激励理论（复习）A马斯洛的需要层次理论B麦克雷格的X、Y理论C赫茨伯格的双因素理论D WG大内的Z理论-中心思想：全体员工共同参与管理-Z理论的管理要求 A员工高度协作B建立上下级的非正式关系C建立人员之间的信任感D信息的自由沟通E决策的更终责任人是管理者F清晰的政策和组织结构（6）霍桑实验的结论-工人非经济人而是社会人-正式组织中存在非正式组织-工作与社会满意度的重要性-管理人员与作业人员的划分与沟通。

　　15、沟通（1）沟通的定义（DP153）（2）（双向）纵向沟通-自下而上和自上而下（3）半纵向沟通：

　　（4）横向沟通

　　（5）纵向沟通的阻碍-冗长的信息传递链-地理位置的远近-管理风格的影响-接受信息者的地位、态度和主动性-语言的差异（DEMONSTRATION的例子）。

　　（6）横向沟通的障碍-部门之间合作的气氛-部门本位主义（建立帝国）的影响-信息渠道的歪曲和语言的使用

　　（7）沟通机制的建立（见DP160图14.1）。

　　（7）沟通中断的原因（通过沟通机制图查找）-物理原因（渠道、路径）-代码困难-基于心理的困难个人理解力、经理人员的思维、态度和偏见-超载的困难。

　　（8）正式沟通渠道 A原则：确定正式的接触关系和命令关系B主要渠道：-员工会议-布告栏-员工期刊或杂志-员工手册。

　　（9）非正式沟通渠道-小道消息-食堂的午餐。

　　-社交场合

　　（10）会议A会议定义及与面谈的区别（DP168）B会议的分类-通知型会议-劝说型会议-咨询型会议-询问型会议C使会议更有效率D会议的主持职责E会议的主席的职责（阅读材料）F正式会议的议事规则-法定人数-会议通知-会议议程-主席的裁决-讲话-动议和修正案-投票-不遵守规则-休会G委员会会议-委员会成员资格：各自领域的专家-委员会的权力：参谋权，没有执行权-常务委员会：处理的事务长期存在-特别委员会：暂时性-委员会的控制：——决议清楚说明委员会的职责——主主体机构主席兼任委员会主席——委员会目标与主体机构目标要一致——不任命可能支配整个委员会的人——委员会及时向主体机构报告制度-分委员会：处理事务H会议通知：例行会议要不要进行通知？I会议议程：可与会议通知合并J投票方法：简单多数原则和百分比多数原则K会议记录L面谈：-面对面的口头交流，但总有一方会具有更多权威，需要具备公关和社交能力——面谈的关键因素——适当的计划——面谈的连续性评价——面谈更终的决策-面谈的技巧——舒适适宜的环境——面谈者的行为-对被支配者的关注——信息流量——注意面谈主题的回归——面谈者要避免的行为（DP188）阅读。

　　-面谈小组：减轻面试者的压力，使面谈结构化，增加效率和效果-M演讲：-一般要点：对主题了解、准备回答问题、使用正确的语言-笔记：逐字写讲稿（糟糕）、写完讲稿背诵（更糟糕）、准备但即席演讲（生动）、即兴讲话（你要有经验）-准备演讲——确定目的——明确时间——组织观点——主标题——确定讲话形式——设定各个段落时间限制——视觉辅助设施——预留Q&AN撰写报告（DP193）阅读-撰写报告的信息来源：——公共图书馆——专门期刊与报纸——专业实体（相关网站）——摘要服务（人大的各学科摘要期刊）O有效阅读：速度与理解的平衡，注重效率和效果P倾听的重要性：倾听是自觉地，要注意情绪的干扰，对演讲者喜好的干扰，注意力不集中，精神松弛和讲话滞后的影响。

　　（11）管理者的探讨A管理者所需要的品质：-自信-魄力-主动性-果断-愿意负责-领导能力-正直-判断力-适应性-组织能力-持久性-情绪的成熟性-善解人意-个性-支持职员-接受充分教育 本书的结论：管理人员是可以进行开发的-B管理（领导风格）（复习）-领导风格的定义（DP210）-分类：勒温的观点：独裁式、家长式、民主管理 布莱克和穆顿的管理方格理论C目标管理（MBO）（XP67）。

　　（12）管理的培训与开发A管理教育的定义：偏重理论和正规性B管理培训的定义：关注实践和业余性C管理开发：在教育和培训基础上的内部培养和提升制度 功能：内部提拔和后备人员的培养 困难：-缺乏高层主管的支持-内容和更终目标的不确定性。可参加的职工人数有限。雇员潜质的被忽略。对人员流失不重视。近亲繁殖和管理视野保守。资源浪费，后备人员的另谋高就D评估：对业绩和未来潜力的评估 具体内容（P220）E解决管理中的紧张感。