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北大2003年人力资源串讲笔记(二)

2005-06-10 00:00  北京自考热线·橘湘湘 【 】【我要纠错

    第五章 考核管理

    填空或选择

    1 绩效考核的客观标准:工作的数量 工作的质量 出勤率 工作的安全性。

    2 绩效考核的主观标准:图式化的评定量表法 要素评语法 等级评定法 工作表现分布量表法 强迫分布法 对偶比较法 关键事件法 叙事量表 日记法 固定行为评价量表 行为观察量表 迫选量表 混和标准量表 固定行为的纪律量表 行为差别测评法 目标管理法

    3 目标管理法的核心在于:将组织的目标首先分解为部门的目标,再分解为员工的目标。

    4 绩效考核成绩的关键不是考核制度或方法的选择,而是考核者和被考核者的(态度)和(目标)。

    5 对表现差的员工面谈进行记录的目的:促使员工提高工作表现;作为辞退员工的依据,以备在发生法律纠纷时作为依据。

    简答与论述

    一 绩效考核的步骤1 设定工作的标准。

    2 根据工作标准对员工的工作表现进行评价。

    3 给予员工反馈,促使员工改善工作的不足或者达到更高的标准。

    二 绩效考核的原因1 对员工进行评价和比较。

    2 对员工进行激励和开发。

    ⑴激励员工  ⑵有效地挖掘公司的人力资源潜力  ⑶决定员工的培训和反馈  ⑷培训方式的分析  ⑸促进员工和上级之间的交流  ⑹人力资源的研究

    三 有效的考核体系的特点

    1 考核的标准必须是和工作相关的。

    2 考核的标准是具体化的。

    3 考核标准是可测量的。

    4 考核标准是可达到的。

    5 考核制度是实际可行的。

    6 考核有明确的时间进度表。

    7 考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响。

    8 考核的结果有区分度。

    9 考核的标准是可信的。

    10 考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同。

    11 考核制度是公开和开放的。

    四 目标管理的一般程序

    1 设定组织的目标  2 设定部门的目标  3 讨论部门的目标4 设定员工的个人目标  5 工作表现回顾  6 提供反馈

    五 比较传统实际评价和360度反馈体系的优缺点传统上级评价的优点:经济实效,简单易行。

    缺点:1 由于只反映了上级一个人的意见,员工可能认为考核的结果不公平。

    2 过于主观,预测效果不理想。  3 导致抗拒,不能激励员工。

    360度反馈体系的优点:1 符合团内管理的思想。

    2 360度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响,而不是完全被动的。

    3 360度反馈更为全面,客观的评价了员工。

    4 采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。

    缺点:1 由于相互猜测,影响考核准确性。  2 受样本大小影响。  3 每人看待问题的标准不同,不能统一。

    六 绩效考核中的主要错误或问题表现在哪些方面

    1 主要的评价错误:分布错误(慈悲效应错误 集中错误 过于严格错误)晕轮错误 邻近错误 比较错误。

    2 样本问题:近期效应 不频繁的观察3 评价者的认知过程:行为的观察 评价行为时的问题(压力 影响 种族偏差和性别歧视)。

    七 面谈的技巧1 直接而且具体  2 对事不对人  3 鼓励员工发表自己的意见  4 不要避重就轻

    八 短期效果评估的主要指标1 考核完成率。 2 考核面谈所确定的行动方案。 3 考核结果的书面报告的质量。

    4 上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。 5 公平性。

    九 长期效果评估的主要指标

    1 组织的绩效  2 员工的素质  3 员工的离职率  4 对企业认同度的增加

    第六章 薪酬设定

    填空或选择

    1 广义的薪酬可以分为两类:一类是(经济报酬),一类是(非经济报酬),经济报酬又可以分为(直接经济报酬)和(间接经济报酬)。

    2 薪酬设定的目标在于:吸引 保留 激励企业所需的人力资源。

    3 薪酬设定的公平性:企业内部公平性 企业外部公平性 员工公平性 团体公平

    4 薪酬体系的类型:年资薪酬体系 职务薪酬体系 职能薪酬体系 绩效薪酬体系 技能薪酬体系 市场薪酬体系。

    5 薪酬调查的方法:基于工作评价的点数的调查,常用的有海氏调查法。

    6 基本薪酬的提升可以采取(定额)或(定率)的方法或(两者结合)。

    7 海氏薪酬体系特别适用于(管理人员)的薪酬设定,最主要的付酬因素:智能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任。

    8 所谓职务的“形状”主要取决于智能和解决问题的能力兩因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配,企业的职务可分三种类型:(“上山”型  “平路”型  “下山”型)。

    9 综合薪酬体系包括(职务薪酬 绩效薪酬 个人薪酬)。职务薪酬包括(基本薪酬 津贴)。

    简答与论述

    一 薪酬设定的步骤

    1 进行薪酬调查。

    2 通过工作评估确定组织中每一个工作的价值,以确保内部公平性。

    3 将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。

    4 通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。

    5 调整员工的薪酬。

    二 职务薪酬的特点及优缺点

    特点:

    1 什么样的工作付什么样的薪酬。

    2 职务薪酬制要求对职务必须有严格的可观的分析,并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行职务等级的划分。

    3 既考虑职等下职级数目,同时又考虑不同职等之间的衔接。

    4 员工的薪酬由其职务确定,客观性较强。

    优点:1 同工同酬  2 便于管理  3 激励员工提高业务能力和管理水平。

    缺点:1 采用职务薪酬制容易造成员工的高职务倾向,抑制企业内部人员的配置和职务安排。

    2 当员工晋升无望时,会丧失进取的动力。

    三 技能工资和职务工资相比由以下几个特点

    1 职务工资制根据员工的工作决定薪酬,而技能工资制根据个人的技能决定薪酬。

    2 职务工资制下员工工作调整的同时,薪酬自然也相应地进行调整;技能工资制下员工工作调整并不一定伴随薪酬的调整。

    3 职务工资制下,薪酬通常随着工资的增加而增加;而技能工资制则不受时间因素的影响。

    4 技能工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会。

    5 技能工资制工资水平更容易按照市场价值和公司价值而定。

    6 技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。

    第七章 培训与开发

    填空或选择

    1 培训与开发的最终目的:(工作行为的有效提高)是培训与开发的关键所在。

    2 现代企业在其培训与开发工作中必须突出、强调的特性:培训的经常性 培训的超前性 培训效果的后延性。

    3 培训的分类:

    以对象的层次分类:决策管理层 督导管理层 专业技术人员及操作人员层

    以时间的阶段分类:职前培训 在职培训 职外培训

    以地点分类:企业内部培训 在岗培训 企业外培训

    4 对一般人员的培训目标应着眼于提高他们的整体素质,即从(专业知识、业务技能与工作态度)三方面进行培训。

    5 培训的最主要目的就是:(改变受训人员的行为),即包括(工作态度、专业知识与业务技能)三个方面。

    6 培训方式按对象区别可分为(群体培训)与(个别培训)两大类。

    7 培训与开发的需求分析来自三个方面:(组织的需求分析 工作任务的需求分析 人员的需求分析)。

    8 职业生涯管理由(职业生涯规划)和(继任管理)两个过程组成。

    简答与论述

    一 实施人力资源的培训与开发可以达到的主要目的。

    1 培训与开发可以大大提高工作业绩。

    2 培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力。

    3 提高和增强组织员工对组织的认同和归属。

    4 培训和开发是企业的义务和责任,接受教育培训是职工的权利。

    二 群体培训的类型

    讲授法 讨论法 案例研讨法 职位扮演法 操作示范法 管理游戏法 视听法

    三 培训与开发的操作程序及一般步骤

    1 培训与开发的需求分析  2 培训与开发的实施  3 培训效果的评价 4 培训目标的达成

    5 培训与开发的反馈过程

    四 培训与开发进行评价的途径或方法1 评价接受培训的人员之间在工作能力、方法、工作业绩灯方面的差异,以及在接受培训的人员与非接受培训人员之间的差异,来评价培训的效果。

    2 在接受培训的人员进行实验性操作,即应用培训所学开展工作时,考查培训的效果。

    3 从各方面收集对培训的满意评价的程度,一次有效的培训必然会带来个人或组织对培训的满意度。

    五 培训评价的标准

    1 接受培训的人员对培训的反应。

    2 对培训的学习过程进行评价。

    3 培训是否带来了人员行为上的改变。

    4培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。

    六 在职培训的类型

    员工在职培训,就其内容及目的而言,可以有三种范畴:改善人际关系的培训;灌输新知识、新观念及新技术的培训;晋升前的培训。

    七 职业生涯管理的总体目标

    1 保证继任满足公司管理层职位的要求。

    2 承诺员工提供一系列培训和积累经验的机会,使他们有条件承担他们有能力达到的责任水平。

    3 满足个体需求,使其潜能得以发挥。

    第八章 激励

    填空或选择

    1 员工的能力和天赋的发挥在很大程度上取决于(动机水平的高低)。

    2 在特定的情景下采用哪种或哪几种激励理论才能产生更大的效果,需要考虑(组织 团队 和 个人)的三方面情况。

    简答与论述

    一 激励的理论(能说出五种)

    1 需要层次论(马斯洛)

    生理需要 安全需要 归属和爱的需要 尊严的需要 自我实现的需要

    2 X理论和Y 理论(麦格雷戈)

    X理论认为:人是经济人;人天生是懒惰的;强迫命令工作。

    Y理论认为:人是自我实现的人;需要自我成长,能够自我监督和控制;具有创造精神。

    X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位。

    Y 理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力,能够体现个人的能力和才华的工作,具有挑战性和创造性。

    3 激励-保健理论(双因素理论 赫兹伯格)

    4 ERG理论奥德弗尔提出,认为人有三种核心需要:

    生存需要 关系需要 成长需要与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要有所不同,奥德弗尔提出了“挫折-退化”理论,认为如果较高层次需要不能得到满足的话,对满足较低层次需要的欲望就加强。

    5 三重需要理论

    麦克里兰提出。 成就需要 权利需要 亲和需要

    6 认知评价理论

    内在激励因素 外在激励因素

    7 目标设置理论

    洛克提出

    8 强化理论

    间断强化比连续强化效果好

    9 公平理论公平的评判有许多因素和角度:纵向比较 横向比较

    10 期望理论

    动机激励水平=效价(效果的可能性)X期望(效果的价值)

    11 能力和机遇

    二 请说明激励理论应用的形式及其理论基础(举八种以上)

    1 目标管理目标管理的理论基础:激励理论中的目标设置理论。

    目标理论四要素:目标具体化 参与决策 限期完成 绩效反馈

    2 行为矫正

    行为矫正的理论基础:强化理论

    3 参与管理参与管理与X理论和Y 理论、激励-保健理论和ERG理论都有关系。

    4 绩效薪酬制绩效薪酬制将绩效与报酬相结合。绩效薪酬同期望理论关系比较密切。

    5 弹性福利制

    弹性福利制的理论基础:期望理论 双因素理论 ERG理论

    6 双轨薪酬制双轨薪酬制可以削减人事费用,以公平理论为基础。

    7 弹性工作制

    弹性工作制的理论基础:ERG理论

    8 工作设计

    工作设计的理论基础:ERG理论 需要层次论

    9 科学管理

    科学管理的理论基础:ERG理论 需要层次论

    10 工作轮换

    工作轮换的理论基础:ERG理论 需要层次论

    11 工作扩大化工作扩大化指横向水平数目增加,难度和复杂并不增加。

    12 工作丰富化

    工作丰富化指纵向上更复杂、更系列化的工作。

    三 激励因素的分类(从哪些方面分)

    1 工作条件和环境  2 工作本身的特性 3 组织的特性 4 员工实现价值和发展潜能的需要  5 物质待遇  6 领导特性  7 团队特性 8 员工生活 9 规章制度  10 员工的心理感受

    四 激励理论的选取首先要了解不同激励理论的侧重点和适用的具体条件。

    1 认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用,反对奖酬与绩效完全挂钩,但是这种理论只适用于那些外在奖酬对员工工作动机比较重要,而工作本身又有一定内在激励作用的工作。

    2 目标管理理论前提是设定明确的、可测量的目标和要求。但有些工作,如科研工作,很难设定明确的工作目标。

    3 行为矫正的方法需要将工作分解为具体的行为,而且行为的好坏有非常量化的测量方法,行为的每一个步骤都能得到反馈,对于家电组装、文字录入等工作可能比较适合。

    4 参与管理需要员工掌握相关领域的知识,了解决策所必须的信息,不适合需要决策迅速、行动一致的团体。

    5 强化理论只注重个体行为的效果,有时不太利于团体行为的强化。

    在特定的情景下采用哪种或哪几种激励理论才能产生更大的效果,需要考虑组织、团队和个人的三方面情况。

    五 激励实施的步骤

    1 理论依据的选择  2 激励因素的选择  3 对各因素的资源配置的设计 4 各设计方案的汇总  5 实施激励和监控  6 效果评估 7 反馈和调整。

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